Problemos nustatymas ir analizė. Valdymo sprendimų įgyvendinimas

Įvadas

Tyrimo aktualumą lemia tai, kad rinkos ekonomikos sąlygomis verslumas yra svarbiausia įvairių sričių ir veiklos masto komercinių organizacijų plėtros forma. Norėdami pasiekti ir išlaikyti lyderio pozicijas rinkoje, verslo struktūros turi operatyviai sukurti efektyvius valdymo sprendimus.

Tiriant sprendimų priėmimo procesus tiek teorijoje, tiek vadybos praktikoje dar visai neseniai didžiausias dėmesys buvo skiriamas sprendimų alternatyvų kūrimo etapui ir klausimams, susijusiems su optimalaus varianto suradimu. Netgi buvo manoma, kad būtent sprendimo kūrimas atėmė daugiausiai laiko ir pinigų, skiriamų problemai išspręsti. Tačiau valdymo praktika rodo ką kita. Būtent sprendimų įgyvendinimas ir kontrolė yra sudėtingiausias, daug darbo reikalaujantis ir ilgiausias etapas, sunaudojantis didžiąją laiko ir išteklių dalį valdymo veiklos procese.

Šiuo metu valdymo praktikoje stebimas atotrūkis tarp valdymo sprendimo priėmimo ir jo įgyvendinimo bei kontrolės, pasireiškiantis tiek įgyvendinimo terminų ilgėjimu, tiek įgyvendintų sprendimų nepakankamu efektyvumu, daugiausia yra vadovų nepakankamo dėmesio tokiam svarbiam dalykui pasekmė. savo darbo sritį kaip asmeninį valdymą. Faktas yra tas, kad ne vienas sprendimas, net ir pats nuostabiausias, neįgyvendinamas automatiškai, jo įgyvendinimui reikia įdėti tam tikrų pastangų ir organizuoti įgyvendinimą.

Šiuo metu vadovai nepakankamai dėmesio skiria kontrolės problemoms, nepaisant to, kad tai yra neatsiejamas efektyvaus valdymo įmonėje ugdymo elementas, atspindintis sėkmingą valdymo veiklą, kuria siekiama rasti sprendimus, padedančius organizacijai išgyventi dinamiškai. besikeičianti aplinka konkurencinėje aplinkoje.

Testo tikslas – apsvarstyti valdymo sprendimų įgyvendinimą ir jų įgyvendinimo kontrolę.

Kurso projekto tikslai:

Apsvarstykite valdymo sprendimų įgyvendinimo procesą;

Apibūdinti valdymo sprendimų įgyvendinimo organizavimą ir kontrolę;

Atlikti valdymo sprendimų įgyvendinimo analizę ir jų įgyvendinimo kontrolę ZAO STF „Medtechnika“;

Parodykite būdus, kaip pagerinti valdymo sprendimų kontrolę ZAO NTF Medtekhnika.

Valdymo sprendimų įgyvendinimas

Organizacija turi turėti priimtų sprendimų įgyvendinimo mechanizmą. Sunkumas čia kyla dėl būtinybės koordinuoti daugybę tarpusavyje susijusių, vienu metu atliekamų valdymo užduočių, kurios yra įvairiuose įgyvendinimo etapuose. Valdymo sprendimo įgyvendinimo etapas susideda iš šių procedūrų:

sprendimo įgyvendinimo plano parengimas;

įgyvendinimo valdymas;

sprendimo vykdymo kontrolė;

įgyvendinimo rezultatų įvertinimas Golubkovas E.P. Valdymo sprendimų priėmimo technologija.- M, 2005. - P. 123.

Yra dvi žmonių grupės: rengiantys sprendimą (P); tie, kurie ją įgyvendina (N). Šios žmonių grupės išsiugdo ypatingą mąstymo stilių. Kūrėjas, įskaitant mokslininką, turi daugiausia analitinį-loginį mąstymo stilių (AL). Tie, kurie įgyvendina sprendimus, įskaitant vadovą, turi mąstymo stilių, kurį būtų galima pavadinti intuityviuoju-sintetiniu (IS).

Pirmosios grupės žmonės turi nustatyti:

ką reikėtų daryti;

kaip ir kas turėtų tai padaryti;

ką daryti, kai yra aiškios instrukcijos dviem ankstesniais klausimais, tačiau sprendimas neįvykdytas Golubkov E.P. Valdymo sprendimų priėmimo technologija - M, 2005. - P.124.

Dažnai pasitaiko situacija, kai pirmasis (R) mano, kad rado pagrįstą sprendimą, o antrasis (N) mano, kad sprendimas paliko reikšmingiausias problemas neišspręstas ir neatsako į klausimą, kaip tai padaryti.

Pavaizduokime pradinį sprendimo įgyvendinimo proceso etapą kaip matricą (1 lentelė).

1 lentelė

Žmogaus sąveikos matrica pradiniame etape

Paaiškinkime kiekvieną šios matricos langelį tuo atveju, kai situacija susiklosto įgyvendinant paprasčiausius sprendimus, atliekamus pagal užsakymą, arba sprendimus, kuriems yra parengtos instrukcijos.

Kūrėjas taip pat turėtų matyti problemą iš vadovo pozicijos. AL – kūrėjo mąstymo stilių laikinai reikėtų pakeisti IS stiliumi. Kita vertus, vadovas turi stengtis suprasti kūrėją, kuris bando rasti racionalų sprendimą, t.y. jis turi turėti AL stiliaus mąstymo įgūdžius. Visiškas tarpusavio supratimas pasiekiamas, kai komanda dalyvauja kuriant sprendimus. Kiekvienas sprendimas turi būti įrodytas ir neturėtų kelti abejonių dėl įgyvendinimo poreikio. Inercija ir abejingumas atsiranda nesant abipusio supratimo. Pasipriešinimas atsiranda tais atvejais, kai nėra tarpusavio supratimo ir nepasitikima pačiu sprendimu.

Svarbi sprendimų įgyvendinimo proceso analizės dalis yra motyvų, kuriais vadovaujasi atskiri darbuotojai ir struktūriniai padaliniai rengiant ir įgyvendinant sprendimus, tyrimas. Motyvų įtvirtinimo galimybė siejama su atskirų darbuotojų elgesio psichologija. Motyvacijos problemos yra glaudžiai susijusios su organizacijos teorija ir reikalauja psichologų bei sociologų įsitraukimo.

Pagrindinės nesėkmių įgyvendinant sprendimus priežastys:

Organizacijos, o ypač vidurinio lygio, vadovybė menkai išmano sprendimų priėmimo teorijos terminologiją ir logiką. Ji negali suvokti daugelio šios teorijos nuostatų ir dėl to pertvarkyti savo mąstymą. Pagrindinė išvada iš to – būtinybė mokyti vadovus šiuolaikinių valdymo metodų;

kai kuriais atvejais vadovams pasirinkimui pateikiamas alternatyvų rinkinys neatitinka jų poreikių (netiksliai suprastas tikslas, netikslus kriterijus, nenurodytų, bet svarbių veiksnių buvimas ir pan.). Tiesioginė šios priežasties pasekmė – poreikis užmegzti tvirtus ryšius tarp abiejų grupių žmonių (R ir N);

daug sunkumų kyla dėl to, kad vidurinės ir žemesnės grandies vadovai neturi teisės išduoti leidimo atlikti padalinio veiklos analizę net savo hierarchijos lygmenyje;

pašalinti išvardintus sunkumus organizacijoje, rekomenduojama sukurti specialų padalinį, kurio pagrindiniai uždaviniai turėtų būti esamų procedūrų stebėjimas ir naujovių kūrimas bei diegimas šioje srityje; toks skirstymas turėtų užkirsti kelią nepageidaujamiems nusistovėjusios sprendimų rengimo praktikos pokyčiams, dėl kurių gali dubliuotis ar nepagrįstai komplikuotis. Dėl naujų funkcijų skyrius rengia ir vadovybei teikia pasiūlymus dėl sprendimų priėmimo proceso tobulinimo. Be to, padalinys turi stebėti pagrindines konkuruojančių įmonių plėtros kryptis Gluščenko V.V., Gluščenko K.I. Valdymo sprendimo rengimas - Zheleznodorozhny, 2007. - P.83-84.

32. Valdymo sprendimų įgyvendinimo organizavimas. Įgyvendinimo mechanizmas.

Koncepcijoje "sprendimų technologija" apima šiuos elementus:

Ką daryti (objekto kiekis ir kokybė)? Kokia kaina (ištekliai)? Kaip tai padaryti (naudojant kokią technologiją) Kas tai turėtų daryti (atlikėjai) Kada tai padaryti (laikas)? Kam jis turėtų būti pagamintas (vartotojams)? Kur veikti (vieta)? Ką tai duoda (ekonominį, socialinį, aplinkosauginį, techninį poveikį)?

Sprendimo priėmimo etapai:

1. problemos suvokimas 2. kūrimas ir tikslų nustatymas 3. informacijos rinkimas 4. sprendimo variantų svarstymas (alternatyvų generavimas) 5. sprendimo veiksmingumo ir pasekmių kriterijų parinkimas ir pagrindimas 6. sprendimo parinkimas ir formulavimas. sprendimas 7. priėmimas 8. pristatymas atlikėjui

9. analizė ir kontrolė, grįžtamasis ryšys .

Valdymo sprendimų kūrimo procesas priklauso valdymo procesų kategorijai.

Panašūs į gamybos procesus, kurie skirstomi į pagrindinius, pagalbinius ir aptarnavimo procesus valdymo procesai. Tik čia darbo objektas yra valdymo sprendimas, informacija, norminis, techninis ar valdymo dokumentas. Jei operacija siekiama pakeisti bet kurį darbo dalyko valdymo parametrą, šis procesas bus pagrindinis. Paslaugų valdymo procesai apima darbo objekto kaupimo, kontrolės ir perdavimo procesus. Pagalbiniai – visi tie, kurie sukuria normalias sąlygas pagrindinių ir aptarnavimo procesų vykimui: techninės įrangos gamybai, įsigijimui ar remontui ir kt.

Pagrindiniai informacijos kokybės reikalavimaivaldymo sprendimams priimti:

savalaikiškumas; patikimumas (su tam tikra tikimybe); adekvatumas; patikimumas (su tam tikru rizikos laipsniu); informacinės sistemos išsamumas (apie produkto kokybę ir resursų intensyvumą, sąlygas įmonės ir konkurentų gaminių gyvavimo ciklo etapuose ir kt.); taikymas; teisinis informacijos teisingumas; pakartotinis naudojimas; didelis surinkimo, apdorojimo ir perdavimo greitis; kodavimo galimybė; informacijos aktualumas.

UR gali būti surašomas raštu dokumentų pavidalu, elektroninėse laikmenose arba perduodamas žodžiu (žodiniai įsakymai).

33. Valdymo hierarchijos esmė ir reikšmė valdant gamybos procesą.

Hierarchija – žemesnių (pareigų) pavaldumo aukštesnėms tvarka.

Valdžios perdavimas iš vadovo pavaldiniui, o iš jo – pavaldiniui ir kt. formuoja hierarchiškai sutvarkytą įgaliojimų delegavimo organizacijoje sistemą. Direktyvos, įsakymai, užduotys šioje sistemoje perduodamos valdymo grandine. Kartais tai vadinama skaliarine grandine arba komandų grandine. Valdymo grandinės dydis priklauso nuo organizacijos dydžio, jos veiklos pobūdžio, organizacijos. puslapių, linijinės lyderystės vietos organizacijos valdymo hierarchijoje. Grandinės ilgis turi įtakos visam organizacijos valdymui. Jei grandinė nuo vadovo iki darbuotojo yra ilga, tada tiek tiesioginis, tiek grįžtamasis ryšys tarp vadovo ir darbuotojo bus sudėtingas. Valdymo grandinės ilgis kartais turi įtakos informacijos, gaunamos iš viršaus į apačią, kokybei, o dar labiau iš apačios į viršų. Per didelis valdymo sistemos centralizavimas atima iš jos mobilumą priimant sprendimus, o tai lemia pernelyg didelį darbo krūvį aukščiausiuose hierarchiniuose valdymo lygiuose. ir sumažinti jų pralaidumą.

Patartina suteikti galimybę vadovams, priklausantiems tam pačiam hierarchiniam lygiui, tiesioginės sąveikos procese derinti ir priimti bendrus sprendimus tam tikrais klausimais, nesikreipiant į jiems priklausančių rankų ir puslapių pagalbą. į aukštesnę valdymo hierarchiją.

Šiais laikais valdymas praktika, užtikrinanti horizontalią rankų, aksesuarų sąveiką. skirtingoms kontrolės grandinėms užtikrinti savo pastangų koordinavimą sprendžiant problemas, kurioms reikia bendrų veiksmų.

Kai hierarchinis Valdymo sistema iškyla kartu su priimtinos valdymo kontrolės normos nustatymo problema, racionalaus kontrolės grandinės grandžių skaičiaus sukūrimo problema.

Pavaldumo vienybės principas yra vienas iš pagrindinių. principai, nuostata efektyviam organizacijos funkcionavimui. Darbuotojo priimamus sprendimus lemia pareigybių aprašymai ir viršininko jam deleguoti įgaliojimai

Gerčikova Irina Nikonovna

Valdymo sprendimas- yra konkrečios valdymo valdymo veiklos rezultatas. Sprendimų priėmimas yra valdymo pagrindas. Tobulėjimas ir sprendimų priėmimas yra kūrybinis procesas bet kurio lygio vadovų veikloje, įskaitant:

• tobulėjimas ir tikslų nustatymas;
• problemos tyrimas remiantis gauta informacija;
• efektyvumo kriterijų (veiksmingumo) parinkimas ir pagrindimas bei galimos sprendimo pasekmės;
• įvairių problemos (užduoties) sprendimo variantų aptarimas su specialistais; optimalaus sprendimo parinkimas ir formulavimas; sprendimų priėmimas;
• sprendimo specifikacija jo įgyvendintojams.

Valdymo technologija valdymo sprendimą vertina kaip procesą, susidedantį iš trijų etapų: sprendimo parengimas: sprendimo priėmimas; sprendimo įgyvendinimas.

Įjungta pasiruošimo etapas priimant valdymo sprendimą, mikro ir makro lygmeniu atliekama situacijos ekonominė analizė, apimanti informacijos paiešką, rinkimą ir apdorojimą, identifikuojamos ir formuojamos sprendimų reikalaujančios problemos.

Įjungta sprendimų priėmimo etapai vykdomas alternatyvių sprendimų ir veiksmų krypčių kūrimas ir vertinimas, atliekamas remiantis daugiamačiais skaičiavimais; parenkami optimalaus sprendimo pasirinkimo kriterijai; pasirinkti ir priimti geriausią sprendimą.

Įjungta sprendimo įgyvendinimo etapai imamasi priemonių sprendimui konkretizuoti ir supažindinti su juo vykdytojų dėmesį, stebima jo įgyvendinimo eiga, atliekami reikiami koregavimai ir įvertinamas sprendimas, gautas įgyvendinus sprendimą. Kiekvienas valdymo sprendimas turi savo konkretų rezultatą, todėl valdymo veiklos tikslas – rasti tokias formas, būdus, priemones ir priemones, kurios padėtų pasiekti optimalų rezultatą konkrečiomis sąlygomis ir aplinkybėmis.

Valdymo sprendimai gali būti pagrįsti, priimti remiantis ekonomine analize ir daugiamačiais skaičiavimais bei intuityvūs, kurie nors ir taupo laiką, tačiau savyje turi klaidų ir neapibrėžtumo galimybę.

Priimti sprendimai turi būti pagrįsti patikima, aktualia ir prognozuojama informacija, visų sprendimams įtakos turinčių veiksnių analize, atsižvelgiant į galimų jos pasekmių numatymą.

Vadovai įpareigoti nuolat ir visapusiškai studijuoti gaunamą informaciją, kad pagal ją parengtų ir priimtų valdymo sprendimus, kurie turi būti derinami visuose įmonės vidaus hierarchinės valdymo piramidės lygiuose.

Informacijos, kurią reikia apdoroti norint priimti efektyvius valdymo sprendimus, kiekis yra toks didelis, kad jau seniai viršijo žmogaus galimybes. Būtent šiuolaikinės stambios gamybos valdymo sunkumai paskatino plačiai naudoti elektronines kompiuterines technologijas ir sukurti automatizuoto valdymo sistemas, todėl reikėjo sukurti naują matematinį aparatą ir ekonominius bei matematinius metodus.

Sprendimų priėmimo metodai, skirtos numatytiems tikslams pasiekti, gali būti skirtingos:

1) vadovo intuicija pagrįstas metodas, kurį lemia jo anksčiau sukaupta patirtis ir žinių kiekis konkrečioje veiklos srityje, padedantis pasirinkti ir priimti teisingą sprendimą;
2) „sveiko proto“ sąvoka pagrįstas metodas, kai vadovas, priimdamas sprendimus, juos pagrindžia nuosekliais įrodymais, kurių turinys grindžiamas jo sukaupta praktine patirtimi;
3) moksliniu ir praktiniu požiūriu pagrįstas metodas, apimantis optimalių sprendimų parinkimą, pagrįstą didelių informacijos kiekių apdorojimu, padedantis pagrįsti priimtus sprendimus. Šis metodas reikalauja naudoti šiuolaikines technines priemones ir, visų pirma, elektronines kompiuterines technologijas. Sprendimo pasirinkimo vadovo problema yra viena iš svarbiausių šiuolaikiniame vadybos moksle. Tai suponuoja poreikį visapusiškai įvertinti konkrečią situaciją pačiam lyderiui ir jo savarankiškumą priimant vieną iš kelių galimų sprendimų.

Kadangi vadovas turi galimybę pasirinkti sprendimus, jis yra atsakingas už jų įgyvendinimą. Priimti sprendimai siunčiami vykdomosioms institucijoms ir jų įgyvendinimas kontroliuojamas. Todėl valdymas turi būti kryptingas, turi būti žinomas valdymo tikslas. Valdymo sistemoje turi būti laikomasi principo, kad sprendimas atrenkamas iš konkretaus sprendimų rinkinio. Kuo didesnis pasirinkimas, tuo efektyvesnis valdymas. Renkantis valdymo sprendimą, jam keliami šie reikalavimai: sprendimo pagrįstumas; optimalus pasirinkimas; sprendimo teisėtumas; trumpumas ir aiškumas; specifiškumas laike; orientavimas į atlikėjus; vykdymo efektyvumą.

33. Reikalavimai valdymo sprendimams.

Reikalavimai valdymo technologijoms ir kritinėms sprendimų priėmimo sritims

Valdymo technologijai keliamus reikalavimus galima apibendrinti taip:

• problemų formulavimas, sprendimų kūrimas ir parinkimas turėtų būti sutelktas valdymo hierarchijos lygmenyje, kur yra tam reikalinga informacija;
• informacija turėtų būti iš visų įmonės padalinių, esančių skirtinguose valdymo lygiuose ir atliekančių skirtingas funkcijas;
• pasirinkimas ir sprendimų priėmimas turėtų atspindėti tų valdymo lygių, kuriems bus patikėtas sprendimą įgyvendinti arba kurie yra suinteresuoti jo įgyvendinimu, interesus ir galimybes;
• Santykiuose valdymo hierarchijoje turi būti griežtai laikomasi pavaldumo, griežtos disciplinos, aukštų reikalavimų ir neabejotino paklusnumo.

Valdymo sprendimų priėmimas apima šių veiksnių naudojimą: hierarchija; tikslinės tarpfunkcinės komandos; formalios taisyklės ir procedūros; planai; horizontalios jungtys.

1) Naudojant hierarchiją sprendimus priima dauguma firmų, siekdamos koordinuoti veiklą ir sustiprinti valdymo centralizaciją.
Amerikos įmonėse vadovai dažniausiai deleguoja savo sprendimų priėmimo įgaliojimus arčiau to lygio, kuriame yra daugiau reikalingos informacijos ir kuris yra tiesiogiai susijęs su konkretaus sprendimo įgyvendinimu. Priimdami sprendimus amerikiečių vadovai nori neužmegzti tiesioginių kontaktų su daugiau nei vienu hierarchiniu lygiu žemiau esančiais pavaldiniais, kad nepažeistų vadovavimo pavaldumo grandinės principo.

2) Sutelktų tarpfunkcinių komandų naudojimas priimant sprendimus gana plačiai paplitęs Amerikos įmonėse. Tokios darbo grupės paprastai kuriamos laikinai. Jų nariai atrenkami iš įvairių padalinių ir valdymo lygių. Kuriant tokias grupes siekiama panaudoti specialias grupės narių žinias ir patirtį priimant konkrečius ir sudėtingus sprendimus. Kuriant naujus produktus dažniausiai dalyvauja užduočių grupės. Tada jie apima inžinierius, rinkodaros specialistus, gamybos darbuotojus, finansininkus ir tiekėjus. Iš pradžių jie rengia profesionaliai aukšto lygio informaciją, kuria remdamasi vyresnioji vadovybė priima sprendimus dėl kapitalo investicijų paskirstymo naujų produktų kūrimui ir diegimui. Tikslinės tarpfunkcinės grupės vadovu paskiriamas vienas iš jos narių arba vyresnysis vadovas, kurį darbo eigoje gali pakeisti kitas specialistas.

3) Formalių taisyklių ir procedūrų naudojimas priimant sprendimus – Tai efektyvus veiksmų koordinavimo būdas. Tačiau gairės ir taisyklės sukuria vadybos sistemos nelankstumą, o tai lėtina naujovių diegimą ir apsunkina planų keitimą atsižvelgiant į besikeičiančias aplinkybes.

4) Spuogų naudojimas priimant sprendimus skirtas centralizuotai koordinuoti įmonės veiklą. Planavimas yra svarbi valdymo veiklos rūšis, kuriai vadovai praleidžia didelę savo laiko dalį. Planų rengimo metu vykdomas skirtingų valdymo lygių interesų ir tikslų derinimo procesas. Amerikos firmų kontrolės ir apskaitos sistemos pritaikytos valdymo problemoms spręsti, jų pagrindu kuriami planai. Vadovai nuolat stebi numatytų rodiklių įgyvendinimą ir turi galimybę juos koreguoti atitinkamai pagrindžiant tokį poreikį aukščiausiems įmonės vadovams ar gamybos padalinių vadovams.

34. Sąlygos ir veiksniai, lemiantys valdymo sprendimų kokybę ir efektyvumą.

Valdymo sprendimų kokybė turėtų būti suprantama kaip jos atitikties sprendžiamų užduočių pobūdžiui, funkcionuojant ir plėtojant gamybos sistemas. Kitaip tariant, kiek SD užtikrina tolesnę gamybos sistemos plėtrą rinkos santykių formavimosi sąlygomis?

Valdymo sprendimų kokybę ir efektyvumą lemiantys veiksniai gali būti klasifikuojami pagal įvairius kriterijus – tiek vidinio pobūdžio (susiję su valdymo ir valdomomis sistemomis), tiek išorinius (aplinkos įtaka). Šie veiksniai apima:

1. objektyvaus pasaulio dėsniai, susiję su SD priėmimu ir įgyvendinimu;
2. aiškus tikslo išdėstymas – kodėl priimamas SD, kokių realių rezultatų galima pasiekti, kaip išmatuoti, susieti tikslą ir pasiektus rezultatus;
3. turimos informacijos apimtis ir vertė - norint sėkmingai pritaikyti SD, svarbiausia ne informacijos apimtis, o vertė, kurią lemia personalo profesionalumo lygis, patirtis ir intuicija;
4. laikas SD vystymuisi - paprastai valdymo sprendimai visada priimami laiko stokos ir ekstremaliomis aplinkybėmis (resursų trūkumas, konkurentų aktyvumas, rinkos sąlygos, nenuoseklus politikų elgesys);
5. organizacinės valdymo struktūros;
6. valdymo veiklos įgyvendinimo formos ir metodai;
7. SD kūrimo ir diegimo metodai ir technikos (pavyzdžiui, jei įmonė yra lyderė, yra viena metodika, jei vadovaujasi kitomis, ji skiriasi);
8. sprendimo pasirinkimo varianto vertinimo subjektyvumas. Kuo SD nepaprastesnis, tuo vertinimas subjektyvesnis.
9. valdymo ir valdomų sistemų būklė (psichologinis klimatas, vadovo autoritetas, profesionalus ir kvalifikuotas personalas ir kt.);
10. SD kokybės ir efektyvumo lygio ekspertinių vertinimų sistema.

Valdymo sprendimai turi būti pagrįsti objektyviais socialinės raidos dėsniais ir modeliais. Kita vertus, SD reikšmingai priklauso nuo daugelio subjektyvių faktorių – sprendimų kūrimo logikos, situacijos vertinimo kokybės, užduočių ir problemų struktūrizavimo, tam tikro valdymo kultūros lygio, sprendimų įgyvendinimo mechanizmo, vykdymo disciplinos, t. ir tt Visada reikia atsiminti, kad net ir kruopščiai apgalvoti sprendimai gali būti neveiksmingi, jei negali numatyti galimų situacijos pokyčių, gamybos sistemos būklės.

35. Galia ir valdymas. Galios formos.

36. Vadovavimas ir valdymas. Pagrindiniai požiūriai į lyderystės problemą.

37. Pagrindinių vadovavimo stilių klasifikacija.

Yra keletas vadovavimo stilių klasifikacijų, tačiau labiausiai paplitusi iš jų yra pagrįsta Kurto Lewino idėjomis. Pagal tai jie išsiskiria autokratinis(autoritarinis), demokratinis Ir liberalus stiliai, kurie skiriasi vadovo vadovavimo funkcijų koncentracijos laipsniu ir jo bei jo vadovaujamos komandos dalyvavimu priimant sprendimus.

Autokratinis (autoritarinis) stilius reiškia griežtą vadovavimą – įsakymus, nurodymus, kurių reikalaujama, kad grupė griežtai vykdytų. To besilaikantis vadovas nustato visą grupės veiklą, nurodo visas technines technikas ir veiksmus.

Šiam stiliui būdingas aiškus veiklos tikslų išdėstymas, energinga įsakymų, įsakymų leidimo forma, nepakantumas viskam, kas prieštarauja vadovo nuomonei. Tokio lyderio grupės nariai nuolat yra netikrumo būsenoje dėl savo būsimų veiksmų ir žino tik savo konkrečias užduotis.

Dalyvių bendravimą vadovas sumažina iki minimumo, kad jie būtų vykdomi tik jam tarpininkaujant arba jam prižiūrint. Vadovas, jei reikia, suskirsto pavaldinius į grupes, nepaisydamas jų nuomonės. Girdamas ir kritikuodamas jis laikosi tik savo nuomonės.

• Sunku. Toks vadovas griežtas, bet teisingas, palaiko esamus santykius kolektyve net pasikeitus situacijai; laikosi pavaldumo, gerai elgiasi su pavaldiniais, kurie „žino savo vietą“. Daugelis žmonių priima tokį vadovavimo metodą, nes jis sumažina jų asmeninę atsakomybę už komandos nesėkmes. Tuo pačiu metu pavaldiniai mano, kad vykdo tik individualius įsipareigojimus.
• magistro. Toks vadovas savo pavaldiniams primeta tėviškos globos poziciją, kreipia dėmesį į jų materialinės gerovės gerinimą, kišasi į jų reikalus, net asmeninius. Šis vadovavimo postilius ypač paplitęs tarp sporto komandų trenerių. Perdėta pavaldinių apsauga ir globa gali sukelti agresyvų jų atsaką. Jie rimtai priešinsis lyderiui, kuris, jų žodžiais tariant, neleidžia jiems „net kvėpuoti“. Kiti pripranta prie tokios lyderystės sistemos ir kartais stengsis ją išlaikyti, nes bet kokie jų veiksmai ir norai šiuo atveju jau yra „užprogramuoti“. Dėl to toks vadovavimo postilius mažina pavaldinių dalykinį ir socialinį aktyvumą, o kai kuriais atvejais atima galimybę gyventi savarankišką gyvenimą.
• Nenuoseklus. Tai nemandagus, nesurinktas ir, kaip taisyklė, despotiškas lyderis. Jis rodo galią, tačiau nepasitiki savimi, labiau linkęs pakelti silpnesnius, bet nuolankius, į aktyvius, o ne labiau išmanančius, bet nepriklausomus. Smulkiai išrankus, pasiruošęs leistis į kompromisą, kuris nesėkmės atveju padės išsisukti nuo atsakomybės.

At demokratinis stilius Vadovavimo grupė vienu ar kitu laipsniu dalyvauja organizuojant veiklą. Vadovas leidžia grupės nariams dalyvauti (ir netgi džiaugiasi) nustatant savo veiklos turinį, paskirsto jiems atsakomybę, skatina ir plėtoja pavaldinių santykius, stengdamasis sumažinti grupės viduje įtampą; sukuria draugiškumo ir verslo bendradarbiavimo atmosferą. Visi grupės nariai paprastai žino visus pagrindinius veiklos etapus. Kai kas nors klausia patarimo, vadovas siūlo pasirinkti ne vieną, o kelis būdus, kaip pasiekti tikslą. Darbuotojai skirstomi į grupes pagal jų pageidavimus. Lyderis stengiasi būti objektyvus, girdamas ir kritikuodamas jų dalyvius.

Demokratinio stiliaus besilaikančio lyderio poziciją galima apibūdinti kaip „pirmas tarp lygių“. Jo galia būtina racionaliam komandai tenkančių užduočių įgyvendinimui, tačiau nėra pagrįsta įsakymais ir represijomis. Toks vadovas yra labiau prieinamas savo pavaldiniams, kurie su juo jaučiasi laisvai ir noriai bendrauja. Savarankiškumo ir iniciatyvos suteikimas pavaldiniams daugeliu atvejų prisideda prie jų socialiai brandaus elgesio formavimo.

Tačiau toks vadovas turi kompensuoti nelankstumo ir agresyvumo trūkumą labiau nei įprastai įsitraukdamas į darbą. Atkaklumas, nuoseklumas ir taktiškumas yra pagrindiniai šį vadovavimo stilių demonstruojančių lyderių „ginklai“.

At liberalus stilius vadovas įsikiša ir dalyvauja organizuojant grupės veiklą tik tada, kai į jį kreipiasi grupės nariai, o jo įsikišimas realizuojamas patarimo ir paaiškinimo forma. Grupės nariams suteikiama visiška laisvė patiems priimti sprendimus. Medžiaga ir informacija jiems teikiama tik jiems patiems to paprašius. Tokį stilių demonstruojantys lyderiai retai komentuoja.

38. R. Blake'o ir J. Moutono valdymo tinklelis.

Devintojo dešimtmečio pradžioje pasirodė „valdymo tinklelio“ koncepcija, kurią sukūrė amerikiečių psichologai Robertas Blake'as ir Jane Mouton.

Šios diagramos vertikalioji ašis skalėje nuo 1 iki 9 vertina „susirūpinimą žmonėmis“. Horizontalioji ašis taip pat vertina „susirūpinimą dėl gamybos“ skalėje nuo 1 iki 9. Vadovavimo stilių lemia abu šie kriterijai. Blake'as ir Moutonas apibūdina vidurinę ir keturias atokiausias tinklelio pozicijas kaip

1. 1. - skurdo baimė. Norint pasiekti tokią darbo kokybę, kuri leis išvengti atleidimo, iš vadovo reikia tik minimalių pastangų.

1. 9. - poilsio namai. Vadovas orientuojasi į gerus, šiltus žmonių santykius, tačiau mažai rūpinasi užduočių atlikimo efektyvumu.

5. 5. - organizavimas. Vadovas pasiekia priimtiną užduočių atlikimo kokybę rasdamas balansą tarp efektyvumo ir geros moralės.

9. 9. - komanda. Padidindamas dėmesį pavaldiniams ir efektyvumą, vadovas užtikrina, kad pavaldiniai sąmoningai prisijungtų prie organizacijos tikslų. Tai užtikrina aukštą moralę ir aukštą efektyvumą.

Valdymo tinklelis apima du vadovo darbo komponentus. Pirmasis – dėmesys sprendžiant gamybos problemas ir užduotis, antrasis – dėmesys žmonėms. Sąvoka „gamyba“ reiškia ne tik materialinių gėrybių gamybą, bet ir pardavimą, atsiskaitymus, klientų aptarnavimą ir kt.

Mažas dėmesys gamybos problemų ir žmonių sprendimui veda prie vadinamojo „prasto“ valdymo stiliaus (1.1).

Vadovai svyruoja tarp 1.9 stiliaus (santykių valdymas) ir 9.1 stiliaus (objektyvus valdymas). Norėdami padidinti grąžą, vadovai „priveržia varžtus“, o kai pradeda kentėti santykiai tarp žmonių, jų „švytuoklė“ grįžta į 1.9 padėtį.

Tinklelio viduryje yra „vidurinio kelio“ stilius arba balansas tarp „morkos ir lazdelės“.

9.9 punktui būdingas ryšys tarp dėmesio žmogui ir gamybos problemų sprendimo. Vadovo stiliui būdingas rezultatų siekimas per santykius ar žmogiškąjį faktorių.

Blake'as ir Moutonas manė, kad veiksmingiausias vadovavimo stilius – optimalus stilius – yra lyderis 9. 9. Jų nuomone, toks vadovas sujungia didelį rūpestį savo pavaldiniais ir vienodą dėmesį rezultatams. Jie taip pat suprato, kad yra daug veiklos rūšių, kuriose sunku aiškiai ir nedviprasmiškai nustatyti vadovavimo stilių, tačiau tikėjo, kad profesionalus mokymas ir sąmoningas požiūris į tikslus leidžia visiems vadovams priartėti prie 9. 9 stiliaus, taip didinant jų darbo efektyvumą.

Blake'o ir Mouton'o valdymo tinklelis turėjo didelę įtaką organizacijų ir vadovų veiklos diagnozei, leido nustatyti apribojimus ir tuo remiantis kurti bei įgyvendinti organizacijos plėtros programas.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Paskelbta http://www.allbest.ru/

Pagrindinė informacija apie darbą

Pagrindinė informacija apie darbą

Įvadas

Pagrindinė dalis

Išvada

Žodynėlis

Programos

Įvadas

Kasdienė vadovo ar vadovo veikla grindžiama veiklos krypčių nustatymu, plėtros prognozavimu, tikslų išsikėlimu, darbo organizavimu, kolektyvo motyvacijos didinimu, pavestų užduočių įgyvendinimo stebėjimu, taip pat jų įgyvendinimo vertinimu. Visą šį procesą lydi nuolatinis sprendimų priėmimas. Tai yra pagrindinė vadovo funkcija įmonėje.

Sprendimas yra apgalvotas ir subalansuotas vienos iš veiksmų variantų pasirinkimas ir yra pagrindas kuriant darbo planą, kurio įmonė laikysis.

Tačiau ne visiems sprendimams, kuriuos vadovas priima vykdydamas savo veiklą, valdyme yra skiriamas dėmesys. Efektyvaus valdymo vadovo darbe mokslo ir praktikos požiūriu svarbiausi yra valdymo sprendimai.

Valdymo sprendimas – tai svarbiausia valdymo darbo rūšis, taip pat tarpusavyje susijusių, kryptingų ir logiškai nuoseklių valdymo veiksmų visuma, užtikrinanti valdymo uždavinių įgyvendinimą; kūrybinis, valingas valdymo subjekto veiksmas, pagrįstas objektyvių dėsnių žiniomis valdomos sistemos funkcionavimo sferoje ir informacijos apie jos funkcionavimą analize. Šis veiksmas susideda iš komandos tikslo, programos ir veiksmų metodų pasirinkimo problemos sprendimo arba tikslo keitimo srityje.

Šios kursinio darbo temos aktualumą lemia itin didelė valdymo sprendimų priėmimo proceso svarba bet kurios organizacijos veikloje, nes tai yra mechanizmas, kuris varo įmonę.

Kursinio darbo objektas – valdymo sprendimai.

Šio kursinio darbo tema – vadovo veikla, susijusi su valdymo sprendimų priėmimu.

Kursinio darbo tikslas – išanalizuoti valdymo sprendimų rūšis, jų priėmimo ir įgyvendinimo būdus.

Norėdami pasiekti šį tikslą, turime pasiekti šias užduotis:

Išstudijuoti galimus valdymo sprendimų tipus;

Apsvarstykite valdymo sprendimų priėmimo metodus ir iškylančias problemas;

Nustatyti priimtų sprendimų įgyvendinimo technologijas;

Išanalizuoti rizikos poveikio mažinimo priemones priimant ir įgyvendinant valdymo sprendimus.

valdymo sprendimų metodo rizika

Pagrindinė dalis

1. Valdymo sprendimų tipai

Pati „sprendimo“ sąvoka paprastai vertinama iš trijų pozicijų:

- kaip procesas, suskirstytas į kelis etapus, kurie užtrunka tam tikrą laiką;

- bet kurio iš galimų veiksmų metodų pasirinkimo procesas;

- įsakymas, kuris yra įmonės vadovo ir darbuotojų veiksmų instrukcija;

Valdymo srityje „sprendimo“ sąvoka aiškinama įvairiai:

- vadovo įtakos formavimas;

- sprendimo priėmimas – tai reiškia, kad šis veiksmas yra privalomas ir turi būti atliktas;

Kiekvienas valdymo sprendimas turi:

- subjektas - tas, kuris priima sprendimą;

- objektas - tas, kuris privalo įvykdyti šį sprendimą - tai pavieniai darbuotojai arba visa organizacija;

- tema - ką tiesiogiai reikia padaryti.

Iš to galime daryti išvadą, kad valdymo sprendimas yra valdymo subjekto veiksmas, nuo kurio priklauso valdymo objekto veikla.

Vadovybės sprendimais organizacijų vadovai nustato tikslus, nustato kiekvieno darbuotojo funkcijas, pareigas ir jo teises, normas ir elgesio kodeksus įmonėje, tvirtina atlygio ir bausmių sistemą, apskritai, viskas, kas lemia įmonės veiklą ir be ko ji negali egzistuoti.gali egzistuoti.

Atsižvelgiant į tai, valdymo sprendimai apima daugybę aspektų, tokių kaip: psichologinis, socialinis, informacinis, organizacinis, ekonominis.

Pavyzdžiui, iš teisinės pusės valdymo sprendimas yra autoritetingas valdymo subjekto valios išreiškimo aktas, kurio pagalba jis naudojasi teise valdyti įmonės vertybes ir darbo išteklius savo tikslams pasiekti. .

Kita vertus, tai yra socialinis aktas, nes jį įgyvendinant dalyvauja žmonės ir bet kuriuo atveju tai paveikia jų interesus.

Valdymo sprendimas gali būti vertinamas kaip psichologinis veiksmas, nes tai yra asmens psichinės veiklos pasekmė.

Kalbant apie informacijos komponentą, norint priimti sprendimą, būtina apdoroti tam tikrą informacijos kiekį ir pasirinkti tinkamiausią veiksmų kryptį.

Valdymo sprendimai skirstomi pagal kelis kriterijus:

priklausomai nuo sprendimo objekto: sprendimai, kurių pagrindinis uždavinys yra išsikelti tikslą, į priemones orientuoti sprendimai, esminiai struktūriniai, sprendimai, priimti priklausomai nuo situacijos;

dėl informacijos, kuri yra sprendimo priėmimo pagrindas, patikimumo: pagrįsta patikima informacija, rizikinga, nepatikima;

pagal veikimo trukmę ir pasekmių pasireiškimą: ilgalaikė, vidutinė, trumpalaikė;

susiję su planavimo hierarchija: strateginė, taktinė, operatyvinė;

pagal pakartojamumą: atsitiktiniai sprendimai, dažnai pasikartojantys, kasdieniai sprendimai;

pagal apimtį: bendrieji sprendimai, priimami visoje organizacijoje kaip visuma (pavyzdžiui, dėl nuosavybės formos keitimo ir panašiai), privatūs gali būti susiję su esama įmonės veikla ir yra naudojami kai kurioms vietinėms situacijoms ir problemoms spręsti. organizacijos darbas.

Tokius sprendimus reikia priimti nuolat, nes bet kurioje įmonėje nuolat kyla įvairių probleminių problemų. Tai sprendimai dėl gamybos ar technologinės drausmės pažeidimų, darbo tvarkos pakeitimo, tam tikrų trūkumų šalinimo. Jie taip pat gali būti skirstomi į: specializuotus sprendimus, sprendimus, priimtus skyriui, sprendimus, galiojančius atskiriems darbuotojams;

pagal sprendimų skaičių juos priimant: statiniai, dinamiški, vienpakopiai, daugiapakopiai;

sprendimus priimantys valdymo subjektai: individualūs individualaus vadovo sprendimai, grupiniai sprendimai, kuriuos rengia specialistų grupė, ateina iš vadovų, ateina iš atlikėjų;

duomenų pasikeitimams įrašyti: standus, lankstus;

pagal nepriklausomybę: savarankiški, vienas kitą papildantys;

pagal sudėtingumo laipsnį: paprasti sprendimai, kompleksiniai sprendimai;

pagal priėmimo proceso struktūrą: užprogramuoti sprendimai, neprogramuoti sprendimai;

pagal priėmimo pagrindą: sprendimus, priimtus remiantis intuicija, sprendimus, kurie pagrįsti sąmoningumu, racionalius sprendimus;

pagal vidinį turinį: ekonominį, socialinį, technologinį ir kt.

Valdymo sprendimų skirstymas į skirtingas kategorijas padeda mums identifikuoti ir sukurti sistemą tų situacijų, informacijos ir procedūrų, kurios atsiranda gamyboje, kurios nulemia tam tikrų sprendimų priėmimą.

Pagal veikimo trukmę išskiriami strateginiai ir operatyviniai sprendimai.

Strateginiai sprendimai turi įtakos esminėms, bendroms įmonės problemoms. Tokio tipo sprendimai nėra trumpalaikiai, jie yra orientuoti į ilgalaikį laikotarpį, todėl jų įgyvendinimas gali užtrukti gana ilgai.

Operatyviniai sprendimai yra susiję su kasdienių užduočių vykdymu bet kokiu lygiu. Operatyviniai sprendimai įgyvendinami per tam tikrą laikotarpį.

Norint priimti teisingą valdymo sprendimą, būtina numatyti pasekmes, kurias šis sprendimas gali sukelti. Ši operacija reikalauja tam tikrų tyrimų, eksperimentų, analizės ir skaičiavimų. Tačiau remiantis minėtais kriterijais, galima išskirti ne tik sprendimus, kurių pasekmes galima tiksliai įvertinti, kai nekyla abejonių dėl jų teisingumo. Taip pat yra sprendimų su tikimybiniais rezultatais, tokiu atveju pasekmių negalima aiškiai apibrėžti. Tam reikia taikyti mokslines teorijas, žinias ir patirtį, taip pat intuityvų veiksnį.

Kalbant apie naudojamą informacijos apdorojimo būdą, išskiriamos dvi sprendimų grupės: algoritminis ir euristinis.

Algoritminiai sprendimai priimami remiantis analogijomis su anksčiau įvykusiais precedentais. Jau yra sukurtos šių sprendimų priėmimo procedūros.

Iškilus sudėtingai problemai, su kuria įmonė anksčiau nebuvo susidūrusi, sprendimams priimti naudojami loginiai metodai. Tokie sprendimai vadinami euristiniais.

Poveikio srityse svarstomi išoriniai ir vidiniai sprendimai.

Išoriniai sprendimai išplečia savo poveikį išorinei aplinkai, kitoms organizacijoms, pavyzdžiui, dukterinėms įmonėms ir filialams.

Vidiniai sprendimai yra tiesiogiai susiję su pačia įmone ir jos vidine organizacija ir gali būti suskirstyti į valdomos sistemos sprendimus.

Sprendimų poveikio organizacijos struktūrai gylis lemia vieno ar kelių lygių sprendimų tipą.

Žemesnio įmonės padalinio vadovas gali priimti sprendimą tik dėl savo lygio, tačiau visos įmonės direktoriaus sprendimai galioja visiems organizacijos sistemos lygiams.

Reikalavimai valdymo sprendimams gali būti skirtingi:

- sprendimo įgyvendinimo prielaidų sukūrimas, kaip jo įgyvendinimo pagrindas;

- sprendimas turi būti priimtas tam tikru momentu, nes savalaikiškumas yra raktas į jo sėkmę.

- pasirinkimas iš įvairių alternatyvų, pagrįstas turimomis galimybėmis, ištekliais ir esama situacija.

- sprendimo atitiktis galiojančiam reglamentavimui, kaip jo teisėtumo rodiklis.

- sprendimų priėmėjui suteikiami atitinkami įgaliojimai, užtikrinantys valdymo sprendimo teisėtumą.

– teisingumas, išreiškiamas atitinkamo atlyginimo už darbą gavimu, teisių ir pareigų lygybe, bausmės suderinimu su netinkamu elgesiu ir apdovanojimu su nuopelnais.

- sprendimuose nėra prieštaravimų.

- raktas į prieinamumą norint suprasti priimamą sprendimą yra jo pateikimo paprastumas.

Bet koks gamybos proceso lygis susideda iš kelių etapų:

- sprendimų priėmimas;

- sprendimo įgyvendinimo procesas;

- informacijos rinkimas ir apdorojimas tolesniems sprendimams priimti.

Svarbiausia iš minėtų fazių yra sprendimų priėmimo fazė, nes jos kokybė lemia jo įvykdymo sėkmę.

Įmonės vadovas gali priimti sprendimus pagal savo darbo pareigas. Šis sprendimas vadinamas organizaciniu.

Organizaciniai sprendimai yra skirti padėti įmonei pasiekti savo tikslus patiriant mažiausią kainą. Jie skirstomi: užprogramuoti ir neprogramuoti.

Geriausias vadovas yra tas, kuris žino, kaip priimti sprendimus su mažiausiai neigiamų pasekmių. Tai ne visada lengva. Sunku pasirinkti gerą sprendimą. Sprendimo priėmimas yra sunkus psichologinis procesas. Žmogus yra priklausomas ir nuo logikos, ir nuo jausmų. Psichologinius veiksnius, lemiančius vadovo elgesį priimant sprendimus, sudaro asmeninės gyvenimo vertybės, nueitas kelias ir sukaupta patirtis, taip pat socialinės nuostatos.

Priimamų sprendimų pobūdis gali skirtis nuo intuityvių, sprendimu pagrįstų iki racionalių.

Pagrįstas sprendimas priimamas atsižvelgiant į esamą situaciją, tačiau ji kiekvienu konkrečiu atveju turi būti vertinama individualiai. Tačiau šie reikalavimai turi būti suformuluoti kiekvienam konkrečiam sprendimui atskirai.

Priimant sprendimus keliami bendri reikalavimai:

- pagrindinis kriterijus yra efektyvumas, t.y. priimto sprendimo veiksmingumas;

- numatomų įmonės išlaidų apskaita;

- galimybė greitai ir laiku įgyvendinti sprendimą;

- išteklių aprūpinimas.

- pasirenkant teisingiausią iš siūlomų pavestų užduočių sprendimo variantų.

Yra keturi lyderio vaidmenys, susiję su skirtingais sprendimų priėmimo aspektais: verslininkas, korektorius, išteklių paskirstytojas ir susitarimų sudarytojas.

Atliekamo darbo specifikos ir konkretaus lygio vadovo užimamų pareigų pobūdis lemia priimamų sprendimų pobūdžio skirtumą.

Tačiau kiekvieną iš šių vaidmenų karts nuo karto atlieka kiekvienas vadovas.

Organizacinius sprendimus galima skirstyti į programuotus ir neprogramuotus.

Užprogramuotų sprendimų priėmimas panašus į matematinės lygties sprendimą. Tai sumažina klaidos tikimybę, nes galimų sprendimų priėmimas apsiriboja tam tikra sistema.

Taip pat pasitaiko situacijų, kai reikia peržengti šiuos rėmus, kad būtų priimtas organizacinis sprendimas. Šis poreikis atsiranda susidūrus su naujais veiksniais, kuriems nėra aiškiai apibrėžtos veiksmų programos.

Gryni neprogramuotų ir užprogramuotų sprendimų variantai, sprendimai dažniausiai būna kažkas tarpinio.

Apribojimai ir sprendimo kriterijai.

Kai vadovas diagnozuoja problemą, norėdamas priimti sprendimą, jis turi žinoti, ką tiksliai galima dėl to padaryti. Daugelis galimų organizacijos problemų sprendimo būdų nebus realūs, nes arba vadovas, arba organizacija neturi pakankamai išteklių įgyvendinti priimtus sprendimus. Problemą taip pat gali sukelti ne organizacijos jėgos, pavyzdžiui, įstatymai, kurių vadovas neturi teisės keisti. Korekcinių veiksmų apribojimai riboja sprendimų priėmimo galimybes. Prieš pereidamas į kitą proceso etapą, vadovas turi nešališkai nustatyti apribojimų esmę ir tik tada nustatyti alternatyvas. Jei tai nebus padaryta, bus prarasta bent daug laiko. Dar blogiau, jei pasirenkamas nerealus veiksmas. Tai pablogins, o ne išspręs esamą problemą.

Apribojimai priklauso nuo situacijos ir konkrečių lyderių. Kai kurie bendri apribojimai yra lėšų trūkumas; nepakankamas darbuotojų, turinčių reikiamą kvalifikaciją ir patirtį, skaičius; nesugebėjimas įsigyti išteklių už priimtiną kainą; dar nesukurtos arba per brangios technologijos poreikis; itin intensyvi konkurencija; įstatymų ar etinių sumetimų. Reikšmingas visų valdymo sprendimų ribotuvas, nors kartais ir visiškai išvengiamas, yra aukščiausios vadovybės nulemtas visų organizacijos narių galių susiaurėjimas. Kitaip tariant, vadovas gali priimti ar įgyvendinti sprendimą tik tuo atveju, jei aukštesnė vadovybė jam suteikė tokią teisę.

Sprendimo kriterijai. Jie veikia kaip gairės vertinant sprendimus. Kitas etapas yra alternatyvių problemos sprendimų rinkinio formulavimas. Geriausiu atveju pageidautina nustatyti visus įmanomus veiksmus, kurie leistų pašalinti problemos priežastis ir taip įgalintų organizaciją pasiekti savo tikslus. Tačiau praktikoje vadovas retai turi pakankamai žinių ar laiko kiekvienai alternatyvai suformuluoti ir įvertinti. Be to, apsvarstant per daug alternatyvų, net jei jos visos yra tikroviškos, dažnai kyla painiavos.

Todėl vadovas paprastai apribos pasirinkimų skaičių rimtam svarstymui iki kelių alternatyvų, kurios atrodo labiausiai pageidaujamos.

2. Valdymo sprendimų priėmimas

Kalbant apie sprendimų priėmimą, šis procesas turėtų būti vertinamas iš dviejų pusių. Viena vertus, priimti bet kokį sprendimą yra gana lengva, svarbiausia teisingai numatyti jo teigiamas ir neigiamas pasekmes.

Kita vertus, sunkumas slypi tame, kad žmogaus psichologijos ypatybės daro didelę įtaką sprendimų priėmimo procesui. Kartais viršų ima logika, o kartais – jausmai. Vadinasi, sprendimai gali būti ir racionalūs, ir intuityvūs.

Vadovui ateina intuityvūs sprendimai, kaip ir nušvitimas, jis nenaudoja loginio mąstymo, tam jam kartais net nereikia gilintis į situaciją. Tačiau neįmanoma nuolat pasikliauti tik intuicija, nes tokiu atveju rizika suklysti yra gana didelė.

Sprendimas kaip organizacijos sprendimo pagrindas yra naudingas, nes daugelis situacijų organizacijose dažnai kartojasi. Tokiu atveju anksčiau priimtas sprendimas gali veikti ne prasčiau nei ankstesnis. Tai yra pagrindinis programuotų sprendimų privalumas.

Racionalus sprendimas pateisinamas objektyviu analitiniu procesu. Priimant sprendimus išskiriami trys informacijos išsamumo laipsniai: tikrumo sąlyga, rizikos sąlyga arba neapibrėžtumo sąlyga.

Tuo atveju, kai vadovas gali patikimai numatyti kurio nors iš siūlomų sprendimų pasekmes, mes susiduriame su tikrumo sąlygomis. Tačiau šis scenarijus yra labai retas.

Rizikos sąlygos – tai sąlygos, kai priimtų sprendimų rezultatai gali būti įvertinti su mažesne tikimybe ir negali būti nustatyti tiksliai.

Neapibrėžtumas verčia vadovus ieškoti būdų, kaip išspręsti problemą dviem būdais:

- papildomų informacijos šaltinių paieška išsamesnei situacijos analizei;

- pasinaudojant praeities patirtimi, savo intuicija ir sprendimu, numatant įvykių raidos galimybes;

Rizikos valdymas – tai vadovo veiksmai rizikos ir neapibrėžtumo sąlygomis, siekiant įvertinti priimtų sprendimų dėl organizacijos neigiamų pasekmių tikimybę.

Klaidos priimant sprendimą gali būti šios:

- priimtas sprendimas yra vienašalis;

- sprendimų priėmimą įtakojo žmogaus emocijos;

- nėra sisteminio požiūrio į sprendimų priėmimą;

- svarstant alternatyvas pirmenybė teikiama „įprastoms“;

- svarstymo metu buvo atsižvelgta tik į teigiamus įvykių raidos variantus, neatsižvelgiant į riziką;

- priimti sprendimai nėra pagrįsti patikima informacija, slaptais norais ir neteisingomis prielaidomis;

- skubėjimas priimant sprendimus;

- neteisingas turimų duomenų interpretavimas;

- impulsyvumas priimant sprendimus;

Siekiant išvengti tokių klaidų, buvo sukurti reikalavimai sprendimų priėmimo technologijai.

Yra trys pagrindiniai valdymo sprendimų priėmimo proceso etapai: parengimas, priėmimas, įgyvendinimas.

Valdymo sprendimo rengimas apima situacijos analizę, kurios metu ieškoma, renkama ir apdorojama informacija, nustatomos spręstinos problemos.

Priimant sprendimą reikia atlikti daugybę skaičiavimų ir pasirinkti geriausią alternatyvą iš esamų.

Sprendimo įgyvendinimas reiškia jo informavimą vykdytojams, jo vykdymo stebėjimą, prireikus veiksmų koregavimą, rezultatų įvertinimą.

Vadovas turi mokėti taikyti valdymo sprendimų metodiką, valdymo sprendimų rengimo, valdymo sprendimų rengimo organizavimo ir valdymo sprendimų kokybės vertinimo metodus.

Valdymo sprendimo metodika – tai veiklos efektyvinimas valdymo sprendimui parengti, įskaitant valdymo tikslų nustatymą, sprendimų kūrimo metodų parinkimą, variantų vertinimo kriterijus, operacijų atlikimo loginių schemų sudarymą.

Valdymo sprendimų rengimo metodai – tai įvairūs valdymo sprendimams priimti reikalingų operacijų – analizės, informacijos apdorojimo, pasirinkimų – atlikimo metodai ir technikos.

Valdymo sprendimo rengimo organizavimas apima atskirų padalinių ir atskirų darbuotojų veiklos efektyvinimą sprendimo kūrimo procese. Organizavimas vykdomas remiantis reglamentais, standartais, organizaciniais reikalavimais, instrukcijomis ir atsakomybe. Valdymo sprendimo rengimas turėtų būti pagrįstas jo įgyvendinimo galimybės, specialios įrangos panaudojimo, darbuotojų įgūdžių ir gebėjimų bei specifinių sąlygų įvertinimu.

Kūrimo technologija susideda iš šių komponentų: sprendimų priėmimas vadovaujantis bendrais nurodymais, pagal tam tikras taisykles, pagal tam tikrus planus, to paties lygio vadovų dvišalių sprendimų priėmimas, pagrįstas individualia sąveika, tikslinės grupės ir jų vaidmuo priimant sprendimus. grupės sąveika vienodais lygiais), matricos tipo sąveika.

Pirmieji trys komponentai užtikrina vertikalų ryšį tarp valdymo lygių, kiti trys – horizontalų ryšį derinant priimamus sprendimus.

Hierarchijos kūrimas priimant sprendimus reiškia, kad kiekvienas vieno lygio vadovas yra atsakingas už sprendimų priėmimą pats, problemų sprendimą su savo tiesioginiu viršininku.

Yra trijų tipų sprendimų taisyklės: veiklos, strateginės ir organizacinės.

Veikimo taisyklės pateikia įvairias instrukcijas.

Strateginės taisyklės (verslo politika) dažniausiai formuluojamos aukščiausiame valdymo lygyje ir nulemia visos organizacijos veiklą.

Organizacinių teisių pagrindas yra regioniniai arba valstybiniai teisės aktai.

Planai koordinuoja skirtingų padalinių veiklą, priklausomai nuo turimų išteklių.

Horizontaliojo koordinavimo metodo pavyzdys yra dvišalių sprendimų, dėl kurių susitaria to paties lygio vadovai, priėmimas.

Kuriamos darbo grupės sprendimams, susijusiems su bendra įvairių funkcinių padalinių veikla, priimti.

Grupės vadovas yra vadovas, turintis įgaliojimus priimti sprendimus be vyresniosios vadovybės pritarimo.

Tačiau kartu su tuo grupės nariai taip pat atsiskaito savo tiesioginiam vadovui.

Matricinėse struktūrose, skirtingai nuo dviejų ankstesnių horizontalių mechanizmų, projektų vadovui suteikiamos linijinės teisės, panašios į tas, kurios suteikiamos funkcinių padalinių vadovams. Atsiranda tinklo struktūra, leidžianti priimti sprendimus vis sudėtingesnėje aplinkoje, kurioje sprendžiamos vis sudėtingesnės problemos. Reikalavimai technologijai priimant ir įgyvendinant sprendimus:

- problemos formulavimas ir sprendimo paieška neturėtų būti atliekami tokiu lygmeniu, kuriame yra reikalinga informacija;

- informacijos rinkimas naudojant turimus šaltinius iš visų organizacijos struktūrinių padalinių;

- sprendimų priėmimo pagrindas turėtų būti tų padalinių, per kuriuos sprendimai bus įgyvendinami, poreikiai ir galimybės;

- griežta drausmės ir valdymo reikalavimų laikymosi kontrolė;

Yra keli sprendimų priėmimo būdai:

- intuityvus metodas, kai vadovas, pasitelkdamas savo žinias ir patirtį, iš esamų pasirinkdamas tinkamiausią alternatyvą;

- „sveiko proto“ metodas – vadovas, naudodamasis savo praktine patirtimi, analizuoja ir randa konkretaus sprendimo teisingumo įrodymus;

- mokslinis ir praktinis metodas, pagrįstas didžiulio informacijos kiekio apdorojimu, kad būtų galima priimti pagrįstus sprendimus naudojant šiuolaikines informacines sistemas.

Turi būti laikomasi šių sprendimų priėmimo metodams taikomų reikalavimų:

- praktinis pritaikomumas – pritaikymas galimas ir duoda teigiamų rezultatų esamoje situacijoje;

- metodo ekonomiškumas – pasiektas rezultatas turi būti didesnis už patirtas išlaidas;

- pakankamo problemų sprendimo tikslumo užtikrinimas;

- patikimumas - mažiausias klaidų skaičius sprendimų priėmimo procese.

Vykdymas ir įgyvendinimas yra raktas į valdymo sprendimo veiksmingumą kartu su organizacija. Pasirengimo ir sprendimo procesas turi būti vienodas.

Įgyvendinant valdymo sprendimą, atliekamos šios procedūros: patikslinimas ir komunikacija vykdytojams, įgyvendinimo kontrolė, koregavimas, rezultatų įvertinimas.

Sprendimų vykdymo organizavimas.

Įvertinami objektyvūs ir subjektyvūs darbuotojų veiksniai, būtini užduočiai atlikti. Analizuojami jų gebėjimai, atliekama individuali užduotis.

Yra keletas sprendimų nevykdymo priežasčių:

a) Nepakankamai aiškiai suformuluotas vadovo sprendimas;

b) prastas atlikėjo sprendimo supratimas;

c) Trūksta lėšų ir būtinų sąlygų sprendimui vykdyti;

d) Atlikėjo vidinio susitarimo su vadovo pasiūlytu sprendimu trūkumas.

Sprendimo vykdymo kontrolė.

Vykdant sprendimus kartais būna iškraipoma informacija, pasiekianti vykdytoją „sugedusio telefono“ principu. Ši problema ne visada nustatoma ieškant sprendimo. Būtina kontroliuoti valdymo sprendimų interpretavimo procesą ir numatyti nukrypimus.

Tikslų ir uždavinių derinimas. Priežastys gali būti šios: nepakankamas sprendimų vykdymo organizavimas, išorinių veiksnių įtaka, sprendimų priėmimo klaidos. Naujų perspektyvų atsiradimas įgyvendinant sprendimą.

Ciklo pabaiga – tai valdymo sprendimo įgyvendinimo apibendrinimas, tuo pačiu impulsas kurti naują ciklą. Apibendrinimas būtinas dėl bet kokio sprendimo rezultato, nesvarbu, ar jis neįvykdytas, priimtas laiku ar anksčiau nei numatyta.

Priimto sprendimo įgyvendinimo efektyvumą lemia visų atlikėjų veiksmų koordinavimas ir didžiąja dalimi priklauso nuo savalaikio atlikėjų aprūpinimo konkrečiais uždaviniais spręsti numatytais ištekliais. Valdymo sprendimų įgyvendinimo kontrolė.

Kontrolė yra galutinis valdymo sprendimų kūrimo ir vykdymo proceso etapas. Kontrolė užtikrina, kad organizacija pasieks savo tikslus ir uždavinius. Kontrolės proceso metu nustatomas poreikis koreguoti vadovo priimtus sprendimus.

Kontrolė leidžia sekti priimtų sprendimų pasekmes ir įvertinti jų rezultatus. Taip pat nustatykite nukrypimus nuo nustatytų standartų. Jei yra nukrypimų nuo kontrolės rezultatų, vadovybė imasi reikiamų priemonių. Gali būti, kad krizinės situacijos gali kilti ir dėl to, kad organizacijoje nėra gerai veikiančios kontrolės ir komunikacijos sistemos. Kontrolės atliekamos funkcijos: padėties diagnostika, orientavimas, stimuliavimas, veiksmų koregavimas, gerosios praktikos sklaida, projektuotojo priežiūros įgyvendinimas, taip pat pedagoginė ir teisėsauga.

Tikrosios padėties nustatymą užtikrina diagnostikos kontrolės funkcija; Orientacinė funkcija yra atsakinga už daugiausia dėmesio reikalaujančių problemų išryškinimą; stimuliavimo funkcija apima visų turimų įmonės išteklių panaudojimą; Pasikeitus situacijai, įsijungia korekcinė valdymo funkcija, leidžianti prisitaikyti prie esamų aplinkybių. Kiekvienas vadovas žino, kad reali situacija įmonėje yra tiesioginis jo priimtų sprendimų patikrinimo rezultatas. Susidaro paradoksali situacija: vadovas mano, kad testuoja darbuotoją, tačiau pastarasis jau išbandė vadovą savo darbu.

Architektūrinė priežiūra – tai kontrolės funkcija, kurios metu vadovas stebi plano įgyvendinimą, analizuoja praleidimus, išreiškia ir aptaria abejones, kelia kvalifikaciją. Tai atskleidžia pedagoginę kontrolės funkciją.

Teisėsaugos kontrolės funkcija – tai, kad organizacijos vadovas laikytųsi ir saugotų galiojančių teisės normų.

Yra trys valdymo tipai: preliminarus, dabartinis ir galutinis.

Taip pat yra preliminarus, orientacinis, filtravimas ir vėlesnė kontrolė. Tipo apibrėžimas priklauso nuo atliekamų funkcijų bei valdymo sprendimų atrankos ir įgyvendinimo ypatybių.

Prieš pradedant sprendimą, atliekami preliminarūs kontrolės metodai, kurie leidžia nustatyti optimalaus jo įgyvendinimo varianto kokybines, kiekybines ir struktūrines charakteristikas. Išankstinės kontrolės užduotis – nustatyti, ar teisingai suformuoti tikslai, apibrėžtos prielaidos ir strategijos.

Direktyvinė kontrolė taikoma nuo sprendimo praktinio įgyvendinimo pradžios iki galutinio etapo. Tai apima objekto matavimą, palyginimą, įvertinimą, korekcinių veiksmų, kuriais siekiama galutinio rezultato, sukūrimą ir įgyvendinimą.

Filtravimo valdymo metodas taikomas vienkartiniu pagrindu, įgyvendinant sprendimą. Jo turinys apima sprendimo vykdymo bet kurioje srityje sustabdymą, jei tikrieji rezultatai smarkiai nukrypsta nuo planuotų.

Rezultatais pagrįstas kontrolės metodas (vėlesnė kontrolė) naudojamas sprendimui įgyvendinti ir yra naudingas atsižvelgiant į darbo niuansus ir jo rezultatus ateičiai.

Organizacija gali nuolat kontroliuoti priimtų sprendimų įgyvendinimą tinkamos elektroninės kompiuterinės technologijos ir programinės įrangos naudojimo sąlygomis. Tai tampa įmanoma, jei yra nuolatinis grįžtamasis ryšys, pagrįstas automatine komunikacijos sistema tarp konkrečių įstaigų ir atlikėjų.Palyginimai gali būti atliekami ilgą laiką ir padeda padidinti kontrolės objektyvumą.

Valdymo procesą sudaro keturi etapai:

– veiklos standartų nustatymas,

--duomenų apie faktinius rezultatus rinkimas;

-- realių ir laukiamų įgyvendinimo rezultatų palyginimas ir įvertinimas;

--korekcinių veiksmų kūrimas ir įgyvendinimas.

Išvada

Vadovo darbo esmė – valdymo sprendimų priėmimas ir įgyvendinimas.

Net ir kasdienėje realybėje susiduriame su būtinybe priimti tam tikrus sprendimus. Paimkime, pavyzdžiui, elementarią gamybos sistemą, susidedančią iš trijų komponentų: žmogaus, įrankio ir darbo objekto. Prieš darant poveikį darbo objektui, visada priimamas sprendimas dėl poveikio tikslo ir metodo.

Sprendimas visada yra sunkus pasirinkimas, kuris yra susijęs su didžiule atsakomybe, krentančia ant vadovo pečių. Šių dienų realybėje, norint komandai išsikelti tikslus ir užtikrinti jų pasiekimą, reikia rasti atsakymus į daugelį klausimų, nes valdymo funkcija yra susijusi su daugelio gyvybiškai svarbių sprendimų priėmimu.

Sprendimo pasirinkimo vadovo problema yra viena iš svarbiausių šiuolaikiniame vadybos moksle. Tai suponuoja visapusiško konkrečios situacijos vadovo įvertinimo poreikį ir savarankiškumą priimant vieną iš kelių galimų sprendimų. Kadangi vadovas turi galimybę pasirinkti sprendimus, jis yra atsakingas už jų įgyvendinimą. Priimti sprendimai siunčiami vykdomosioms institucijoms ir jų įgyvendinimas kontroliuojamas. Todėl valdymas turi būti kryptingas, turi būti žinomas valdymo tikslas.

Nepaisant organizacinių sprendimų pagrįstumo ir pusiausvyros, jie gali turėti ne tik teigiamų pasekmių, nes turi įtakos visai sistemai. Sistema yra tarsi subalansuotas organizmas, kurio dalį keisdami mes nejučiomis paveikiame likusias dalis, kurioms tokie pokyčiai dėl disbalanso gali turėti neigiamų pasekmių.

Šiuo atžvilgiu vadovas turi apsvarstyti galimus organizacinio sprendimo priėmimo rezultatus sisteminio požiūrio požiūriu, įvertindamas pasekmes, kurios gali kilti dėl jo priėmimo kiekvienai atskirai organizacijos daliai.

Valdymo sistemoje turi būti laikomasi principo, kad sprendimas atrenkamas iš konkretaus sprendimų rinkinio. Kuo didesnis pasirinkimas, tuo efektyvesnis valdymas. Renkantis valdymo sprendimą, jam taikomi pagrįstumo, pasirinkimo optimalumo, sprendimo kompetencijos, trumpumo, aiškumo, konkretumo laike, tikslingumo ir įgyvendinimo efektyvumo reikalavimai.

Žodynėlis

Naudotų šaltinių sąrašas

1 Kardanskaya N.L. Valdymo sprendimų priėmimo pagrindai / NL Kardanskaya. Maskva: Rusijos verslo literatūra, 1998.200 p.

2 Smirnovas E.A. Valdymo sprendimai / EA Valdymo sprendimai. Maskva: INFRA M, 2001. 264 p.

3 Meskon A. Vadybos pagrindai: vertimas iš anglų kalbos. / A. Meskonas, M. Albertas, F. Khedouri. - Maskva: Delo, 1992. p. 702.

4 Busygin A.V. Efektyvus valdymas / A.V. Busyginas. - Maskva: Finpress, 2000.1056 p.

5 Kuznecovas Yu.V. Valdymo pagrindai / Yu.V. Kuznecovas, V.I. Podlesnych. Sankt Peterburgas: OLBIS, 1997. 192 p.

6 Vikhansky O. S. ir kiti Vadyba: asmuo, strategija, organizacija, procesas: vadovėlis. M.: Gardarika, 2004.

7 Fatkhutdinovas R. A. Valdymo sprendimų kūrimas: vadovėlis. M.: Verslo mokykla „Intel-Sintez“, 1997 m.

8 Ivanovas A.I., Maljavina A.V. Valdymo sprendimų rengimas: Vadovėlis. M.: MAEP, IIC "Kalita", 2000. 112 p.

9 Glubokovas E.P. Kaip apsispręsti? M.: Ekonomika 1990 m.

10 Meskon M. X., Albert M., Khedouri F. Vadybos pagrindai: Trans. iš anglų kalbos M.: Delo, 1993 m.

11 Tsychichko V.N. Vadovui – apie sprendimų priėmimą / V.N. Tsychichko. Maskva, 1996. 356 p.

Paskelbta Allbest.ru

Panašūs dokumentai

Valdymo sprendimų priėmimo savivaldybių valdžios atstovaujamuosiuose organuose proceso analizė. Administravimo aparato veiklos dokumentacija. Problemų, kylančių priimant ir vykdant valdymo sprendimus, tyrimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2018-02-09


Sprendimų esmė ir charakteristikos. Valdymo sprendimų klasifikacija. Sprendimų priėmimo galių pasiskirstymo ypatumai. Organizacijos Leader LLC valdymo struktūros ir valdymo sprendimų priėmimo metodų tyrimas.

kursinis darbas, pridėtas 2014-11-24


Valdymo sprendimų esmė, rūšys ir principai, jų priėmimo procesą įtakojantys veiksniai. Pagrindiniai racionalaus sprendimo priėmimo etapai. Valdymo sprendimų priėmimo modeliai ir metodai, jų panaudojimo namų valdyme ypatumai.

kursinis darbas, pridėtas 2009-03-25


Valdymo sprendimų priėmimo procesas. Valdymo sprendimų priėmimo proceso principai ir etapai. Vadovo vaidmuo šiame procese. Valdymo sprendimų priėmimo procesą įtakojantys veiksniai. Valdymo sprendimų vykdymo stebėjimas.

santrauka, pridėta 2003-10-12


Valdymo sprendimų klasifikacija ir rūšys. Sprendimų priėmimo efektyvumas ir principai. Alternatyvų kūrimas ir vertinimas. Sprendimų priėmimo modeliai. Mokslinių metodų taikymas sprendimų priėmimui paslaugų sektoriuje. Analizės metodų ir technikų klasifikacija.

kursinis darbas, pridėtas 2013-10-30


Valdymo sprendimų esmė. Sprendimų priėmimo metodika ir metodai. Valdymo sprendimų priėmimo procesas. Valdymo sprendimų priėmimas UAB „Vyatka Trading House“. Organizaciniai, ekonominiai, socialiniai-psichologiniai metodai.

kursinis darbas, pridėtas 2003-08-23


Sprendimų priėmimo proceso esmė ir tvarka. Trumpa valdymo sprendimų klasifikacija. Atsargų valdymo modeliai. Analizė ir valdymo sprendimų priėmimas rizikos, konfliktų ir neapibrėžtumo sąlygomis. Riboto racionalumo modelis.

kursinis darbas, pridėtas 2013-10-03


Valdymo sprendimo samprata, jo vaidmuo vadovo gyvenime. Valdymo sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo proceso etapai. Valdymo sprendimų rengimo ir įgyvendinimo analizė VSK-Mercury LLC pavyzdžiu, jų priėmimo mechanizmo tobulinimas.

kursinis darbas, pridėtas 2013-01-15


Valdymo sprendimų klasifikacija ir sisteminio požiūrio esmė. Lyginamosios valdymo sprendimų priėmimo metodų charakteristikos. SSGG analizė ir įmonės valdymo sprendimų priėmimo sistemos įvertinimas, rezervai jos efektyvumui didinti.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-05-15


Valdymo sprendimų esmė, jiems keliami reikalavimai. Valdymo sprendimų klasifikacija. Vadovo dalyvavimo sprendimų priėmimo procese patirtis užsienyje. Bendroje įmonėje „KOP“ UAB „ORS Gomel“ priimtų valdymo sprendimų kokybės analizė.

Racionalaus sprendimo kūrimo etapai

Valdymo sprendimų tipai

Valdymo problemos ir sprendimai

1. Valdymo problemos ir sprendimai

Valdymo sprendimas- tai yra sąmoninga išvada apie būtinybę atlikti kai kuriuos veiksmus, susijusius su organizacijos tikslų siekimu, arba, priešingai, nuo jų susilaikyti.

Sprendimo objektas visada yra koks nors problema, tai yra sudėtingas teorinis klausimas arba praktinė situacija, kuri neleidžia gauti norimo rezultato tam tikromis sąlygomis.

Valdymo problemų priežastys dažniausiai yra:

Pirma, neteisingos taisyklės, organizacijos veiklos sąlygos, pavyzdžiui, nerealūs planai, kurie iš esmės negali būti įvykdyti;

Antra, klaidingi reikalavimai darbui ir jo rezultatams. Jei jie bus pervertinti, žmonės ieškos problemos ten, kur jos tikrai nėra, o neįvertinus – priešingai – neįvertins jos pavojingumo;

Trečia, atsitiktiniai (o kartais ir tyčiniai) pažeidimai organizacijos ar atskiro darbuotojo veikloje;

Ketvirta, nenumatytos aplinkybės, pavyzdžiui, stichinės nelaimės.

Problemos skiriasi viena nuo kitos dėl kelių priežasčių:

1) pagal svarbos laipsnį. Taigi svarbios problemos, pavyzdžiui, lėšų investicijoms trūkumas ar pasenusi gamybos aparato struktūra, turi įtakos ne tik esamai, bet ir būsimai organizacijos pozicijai. Tuo pačiu žmonės nemiršta nuo smulkių problemų, tarkime, nuo pinigų trūkumo laiku išmokėti premijas.

2) skalė, apibūdinamas žmonių, kuriuos šios problemos vienokiu ar kitokiu laipsniu paveikė arba turi jas spręsti, skaičiumi. Masto sąvoka yra labai reliatyvi. Didelės apimties problema mažai organizacijai bus nereikšminga didelei.

3) pagal rizikos lygį susiję su jų egzistavimu. Jis matuojamas nepageidaujamų pasekmių, didelės ekonominės ar kitos žalos, kuri kenkia organizacijos tvarumui arba kelia grėsmę jos egzistavimui, tikimybę.

4) pagal jų formulavimo aiškumo laipsnis, galimybė skaidyti į atskirus elementus(struktūrizavimas). Užduočių aiškumas ir struktūra leidžia jas apibūdinti naudojant kiekybinius rodiklius, todėl joms spręsti gali būti naudojami matematiniai metodai.

5) Gali būti svarstomos ir problemos, priklausomai nuo jų sprendimo galimybės. Kai kurių problemų (jų iš tikrųjų nėra daug) neįmanoma išspręsti iš esmės (pavyzdžiui, sukurti amžinąjį variklį); kitų negalima išspręsti tik tam tikromis sąlygomis, tarkime, dėl lėšų trūkumo; Nėra jokių kliūčių išspręsti trečiąją.

2. Valdymo sprendimų tipai

Valdymo sprendimus galima pažvelgti iš skirtingų perspektyvų:

1. Pagal įtakos organizacijos ateičiai laipsnį jie skirstomi į:

- strateginis- nustatyti pagrindinius jo vystymosi būdus. Strateginiai sprendimai priimami aukščiausiame organizacijos valdymo lygyje;

- taktinis– konkrečių būdų juos reklamuoti. Taktiniai sprendimai priimami žemesniuose organizacijos valdymo lygiuose.

2. Pagal mastelį sprendimai galėtų būti:

- globalus turi įtakos visai organizacijai kaip visumai;

- vietinis susiję tik su viena veiklos dalimi ar aspektu.

3.Pagal su laiko horizontu galime kalbėti apie:

- daug žadančių sprendimų, kurių pasekmės bus juntamos dar ilgai;

Aktualus, orientuotas į šių dienų poreikius.

4. Priklausomai nuo įgyvendinimo laikotarpio trukmėĮprasta pabrėžti:

- ilgas terminas(virš 5 metų);

- vidutinės trukmės(nuo vienerių iki 5 metų);

- trumpalaikis(iki vienerių metų) sprendimus.

5. Pagal privalomo vykdymo laipsnį sprendimai skirstomi į:

- direktyva- paprastai priimami aukščiausių valdymo organų stabiliomis sąlygomis dėl svarbiausių organizacijos problemų ir yra skirti privalomai vykdyti;

- orientuojantis; yra kaip švyturys kitiems.

6. Pagal funkcinę paskirtį galima išskirti:

- organizacinis;

- derinant;

- reguliuojantys;

- aktyvuojantis;

- kontroliuojantis sprendimus.

7. Sprendimus priima žmonės, ir priklausomai nuo juose dirbančių dalyvių skaičiaus skirstomi į:

- pavieniai asmenys;

-kolektyvinis.

8. Pagal įvaikinimo būdą pastarieji yra:

- patariamoji. Konsultaciniai sprendimai reiškia, kad tie, kurie galiausiai juos priima, pasitaria su kitais – pavaldiniais ar ekspertais, o vėliau, atsižvelgdami į rekomendacijas, pasirenka patys;

-Bendras. Bendri sprendimai priimami bendru visų dalyvių sutikimu;

-parlamentaras. Parlamento sprendimus priima dauguma dalyvaujančių asmenų.

9. Pagal aprėpties plotį išsiskirti:

- yra dažni visiems rūpi tomis pačiomis problemomis (pavyzdžiui, darbo dienos pradžios ir pabaigos laiku) ir įneša į organizacijos veiklą stabilumo elementą;

- ypatingas sprendimai yra susiję su siauromis problemomis, būdingomis tik vienam skyriui ar jame dirbančių žmonių grupei.

10. Iš požiūrio taško predestinacija valdymo sprendimai paprastai skirstomi į:

Programuojamas – naudojamas standartinėse, reguliariai pasikartojančiose situacijose, kai vadovas gali tik duoti signalą pradėti veikti. Tokie sprendimai yra pagrįsti taisyklėmis ir procedūromis;

Neprogramuotas – imamasi naujomis, neįprastomis aplinkybėmis, kai reikiamus veiksmus sunku tiksliai numatyti iš anksto.

11. Galiausiai sprendinius galima klasifikuoti įvaikinimo būdais.

- intuityvus sprendimas grindžiamas vadovo prielaida, kad jo pasirinkimas yra teisingas. Jį veikia vadinamasis šeštasis jausmas, savotiška įžvalga, aplankanti labiausiai patyrusius vadovus. Toks sprendimas priimamas tokiomis sąlygomis, kai vadovas turi minimaliai laiko, o tai neleidžia ilgai galvoti apie situaciją. Priimant tokius sprendimus klaidų rizika yra labai didelė, todėl jos leistinos tik kraštutiniu atveju, veikiau kaip išimtis, o ne taisyklė;

- prisitaikantis sprendimas grindžiamas bendromis žiniomis, sveiku protu, gyvenimo patirtimi, profesine veikla ir padidintu realybės jausmu. Tai suponuoja tų žingsnių įgyvendinimą, kurie praeityje buvo sėkmingi panašioje situacijoje, su korekcijomis, žinoma, šiandienai.

- racionalus. Nors tai neįmanoma visa prasme, nes žmonės negali žinoti visų savo veiksmų alternatyvų ir pasekmių.

3. Racionalaus sprendimo kūrimo etapai

Racionalus sprendimas rengiamas ir priimamas keliais etapais. Viso proceso pradžios taškas yra sąlygų, kuriomis organizacija veikia šiuo metu ir kurių tikimasi ateityje, tyrimas.

aš. Pirmajame etape Analizuojant situaciją bendrais bruožais, formuluojamos organizacijos problemos.

II. Antrasis etapas racionalaus sprendimo paieška yra pačių problemų analizė.

III. Trečias etapas Racionalaus sprendimų priėmimo ciklas susideda iš konkrečių valdymo užduočių nustatymo.

IV. Ketvirtasis etapas yra nustatyti galimybę ir galimybę rasti sprendimą.

V. Penktas etapas Norint rasti racionalų sprendimą, reikia nustatyti galutinio varianto pasirinkimo reikalavimus.

VI. Šeštajame etape Racionalaus sprendimo priėmimo cikle suformuluojami įvairūs variantai. Jomis siekiama arba panaikinti, apriboti tai, kas nepageidautina, bet egzistuoja, arba įgyti tai, kas pageidautina, bet jo nėra.

Kintamumo požiūriu yra keletas sprendimų tipų: nealternatyvus, dvejetainis, daugiamatis ir naujoviškas.

Nealternatyvus sprendimas priimamas, jei viskas itin aišku ir iš susidariusios situacijos yra tik viena išeitis, kuri dažniausiai būdinga paprastoms, standartinėms situacijoms.

Tačiau dažniausiai problemos turi daugiau nei vieną sprendimą. Todėl tik vienos galimybės buvimas rodo prastą jų vystymąsi. Tai liudija ir vadinamojo dvejetainio sprendimo buvimas. Tai apima du priešingus metodus (pagal principą „arba-arba“). Dėl to sunku pasirinkti geriausią variantą, nes abu, kaip taisyklė, kenčia nuo vienpusiškumo.

Sprendimas yra sukurti kelių variantų sprendimą, kuriame būtų 5–7 būdai, kaip pasiekti tikslus.

Tačiau gali atsitikti taip, kad nė vienas iš jų neduos norimo rezultato ir tuomet galima pabandyti sukurti taip vadinamą inovatyvų sprendimą. Jo esmė – dirbtinis individualių, tinkamiausių ir neprieštaraujančių tų sprendimų charakteristikų derinimas, kurie apskritai buvo atmesti.

VII. Septintas etapas kelias į racionalų sprendimą yra jo galutinio varianto pasirinkimas.

VIII. Aštuntas etapas kelias į racionalų sprendimą yra susitarti dėl pagrindinių jo nuostatų su atlikėjais ir suinteresuotomis šalimis, tai yra su tais, kuriuos tai tiesiogiai paveikia. Taip dokumentuojami jų įsipareigojimai įgyvendinti sprendimą ir užkertamas kelias galimiems konfliktams.

IX. Pagaliau, devintajame etape sprendimą tvirtina organizacijos ar padalinio vadovybė, kuri valdo jo įgyvendinimui būtinus išteklius ir prisiima asmeninę atsakomybę už rezultatus.

4. Sprendimo įgyvendinimas

Praktiškai sprendimo įgyvendinimas prasideda nuo jo paleidimo grafikų sudarymo ir šio proceso stebėjimo. Pirmasis parodo, ką, kada ir kokiais ištekliais reikia pasiekti. Antrasis grafikas sudaro pagrindą patikrinti sprendimo įgyvendinimą ir pasiektus rezultatus šiuo klausimu.

Auditas leidžia nustatyti, kas buvo padaryta ir kaip gerai padaryta, ar sprendimas turėtų būti tęsiamas ir ką galima patobulinti.

Reikalavimai sprendimų įgyvendinimo būdams:

1. Sprendimo įgyvendinimo būdai ar metodai turi būti praktiškai taikomas, nulemtas jo turinio ir objektyvių darbo sąlygų, o ne vadovų ir darbuotojų norai.

2. Kitas metodams keliamas reikalavimas yra efektyvumą, o tai reiškia, kad efektas, gautas įgyvendinus sprendimą, bus labiau susijęs su kaštų mažinimu.

3. Sprendimo įgyvendinimo metodai turi turėti tikslumu, užtikrinant, kad gautas rezultatas atitiktų tai, ko tikėtasi.

4. Galiausiai sprendimo įgyvendinimo metodai turi būti patikimas leidžiantis padaryti ne daugiau kaip nurodytą klaidų skaičių ir nesudaryti padidintos rizikos situacijų.

Sėkmę sprendžiant problemas lemia trijų veiksnių grupių įtaka:

- organizacinis, kuri apima:

a) organizacijos ir darbuotojų gebėjimas laiku pertvarkytis pagal pasikeitusias sąlygas ir prie jų prisitaikyti;

b) savalaikis problemos nustatymas ir sprendimas, taip pat atitinkamos užduoties atnešimas atlikėjui.

c) sprendimo įgyvendinimo efektyvumui didelę įtaką turi organizacijos veiklos stabilumas, atsparumas įvairiems trukdžiams, grėsmėms ir pan., sukuriantis nukrypimų nuo numatyto kelio galimybę;

- medžiaga - tam reikalingų išteklių – gamtinių, technologinių, informacinių ir kt. ir galimybė jiems laisvai manevruoti;

- Asmeninis - reikiamą kvalifikacijos, žinių ir patirties lygį, vadovo ir darbuotojų individualias psichologines savybes, požiūrį į verslą, į savo pareigas, bendrą moralinį ir psichologinį klimatą organizacijoje.

11 tema. Organizacijos strategija ir veiklos valdymas