Система за издърпване и натискане. Push системи за управление на материали

Управлението на материалните потоци в производствената логистика се осъществява по различни начини, базирани на два фундаментално различни подхода. Първият подход се нарича „система за натискане (дърпане), а вторият - „система за издърпване (дърпане)“.
Push система - система за подаване на материали, части или възли в производствения процес от предходната технологична операция към следващата, независимо дали са необходими в даден момент и в определено количество при следващата технологична операция.
Изграден е на принципа на натискане, който се основава на строг производствен график. Системите за управление на материалите Push са характерни за традиционните методи за организиране на производството. Първите разработки на логистични системи, адаптиращи традиционни и модерни подходи, се появяват през 60-те години. Те позволиха не само да се координират, но и бързо да се коригират планове, програми и алгоритми за действие за всички структурни подразделения на предприятието - доставка, производство, продажби, като се отчита динамиката на външни и вътрешни влияния в реално време.
Push системите имат ограничени възможности. Характеристиките на материалния поток, предаван от връзка на връзка по протежение на щафетата, са оптимални дотолкова, доколкото контролният център е в състояние да го вземе предвид, оцени и коригира. Един от основните недостатъци на тази система е, че колкото повече фактори за всяко звено от веригата за доставки трябва да вземе предвид контролният център, толкова по-сложен, по-скъп и по-напреднал трябва да бъде софтуерът, информацията и логистичната поддръжка.
Освен това с такава система предприятието трябва да разполага със запаси на всички етапи от производството, за да предотврати смущения и да се адаптира към промените в търсенето. Следователно, такава система включва създаване на вътрешни статични потоци между различни технологични етапи, което често води до замразяване на материални ресурси, инсталиране на излишно оборудване и привличане на допълнителни работници.
В логистичния процес push системата е система за управление на инвентара по цялата верига на доставки, при която решението за попълване на инвентара в складовата система на всички нива се взема централно. В допълнение към организационните и управленските функции, съвременните версии на push логистичните системи позволяват успешно решаване на различни проблеми с прогнозирането. За тези и други цели широко се използват методи за изследване на операциите, включително симулация.
Системи за теглене – система за организация на производството, при която части и полуфабрикати се доставят на следващата технологична операция от предишната само при необходимост.

1. Редът, в който поръчките се обработват от всяко звено в логистичната верига, се определя от правило за приоритет.

Правило за приоритет - това е някакъв израз, който позволява на всички приложение(поръчка), за да съответства на количествена стойност, наречена приоритет. Използват се следните правила за приоритет.

елементарен(прост) - за да зададете приоритет на приложение, използвайте един от неговите Характеристика:

FIFO (първи влязъл, първи излязъл): „първи влязъл – първи излязъл“,т.е. приложенията се обслужват в реда на постъпването им в системата;

LIFO (последен влязъл, първи излязъл): "последен влязъл, първи излязъл",Първо се обработва приложението, което последно е влязло в системата. Това правило често се използва в складови системи. Това се обяснява с факта, че понякога материали могат да бъдат получени само отгоре, т.е. материалите, които са пристигнали последни в склада, са налични;

DDATE: правило за планираните дати,Първата избрана поръчка е тази с най-кратко планирано време за производство, т.е., която трябва да бъде готова преди всички останали;

SPT: правило за най-кратката операция,Първо се обслужва приложението, което има минимална продължителност на обслужване на приложението;

MST: минимално време на застой,Първо се обслужва заявката с минимално резервно време. Резервното време е разликамежду краен срокред и време за изпълнениетази поръчка не отчита времето за изчакване на услугата;

СЛУЧАЙНА: редът на обслужване може да е случаен,случайната променлива се избира по единен закон, т.е. приложенията се избират с еднаква вероятност;

комбинирани(комплекс) - за придаване на приоритет на приложение се използват няколко негови характеристики с някои коефициенти:

добавка -при формиране на формула за изчисляване на приоритета се използват операции за събиране;

мултипликативно -При формиране на формула за изчисляване на приоритета се използва операция умножение или m.b. степенуване;

алтернатива.

2. Система за управление на материалния поток "Pull". - ето какво е организация на производството,с който подробностиа полуфабрикатите се подават на следващата технологична операция от предходната колкото е необходимо,и следователно няма строг график. Поставянето на поръчки за попълване на запасите от материални ресурси или готови продукти става, когато тяхното количество достигне критично ниво (фиг. 1).

Материален поток

Поток на информация

Ориз. 1. Система "дърпане".

Пример за функциониращ механизъм на система за управление на теглещ материален поток. Предприятието получи поръчка от потребителя за производство на n единици. продукти. Системата за управление предава тази поръчка на монтажния цех. За да изпълни поръчка, монтажният цех изисква n части от цех № 1. След като прехвърли n части от складовата си наличност, цех № 1, за да попълни наличността, поръчва n заготовки от цех № 2. От своя страна цех № 2, прехвърлил n заготовки, поръчва материали от склада за суровини за производството на същия брой заготовки, също с цел възстановяване на запасите. Така материалният поток се „разтяга“ с всяка следваща връзка.

Системата включва намаляване на разликата между времето на получаване на материалите на следващия етап от производството, заобикаляйки етапа на междинно съхранение, и времето на тяхното потребление. Цели на системата "дърпане". :

предотвратяване на разпространението на нарастващи колебания в търсенетоили обемът на производството от последващия процес към предходния;

Минимизиране на колебанията в запасите от частимежду операциите за опростяване на управлението на запасите;

повишаване нивото на управление на магазиначрез децентрализация на управлението.

Системата „изтегляне“ включва поддържане на определено ниво на запаси на всеки етап от производството. За практическото прилагане на системата е необходимо да се установи моментът на подновяване на поръчката и стандартният размер на партидата на поръчаните части. Системата "дърпане" предполага:

ориентация на производството към промени в търсенето,тези. "гъвкаво" производство;

използване на универсално оборудване,който се поставя на линеен или пръстеновиден принцип;

използването на висококвалифицирани многомашинни работници;

децентрализиранаоперативен контролпроизводство;

започване на планирането от етапа на сглобяване;

минимален оперативен изоставане;

На практика няма запаси от готова продукция.

Системата "издърпване" има някои предимства пред системата за избутване, тъй като персоналът на отделния магазин е в състояние да вземе предвид много по-специфични фактори, които определят размера на поръчката, отколкото една централна система за контрол.

3. Система за управление на материалния поток "Push". Това е система за организация на производството, при която предметите на труда се прехвърлят от предишната технологична операция към следващата в съответствие с предварително съставен твърд производствен график.

Материалните ресурси се „избутват“ от една връзка на производствената логистична система към друга по команда, идваща от централната система за управление на производството (фиг. 2).

„Push“ системите са характерни за традиционните производствени методи.

Материален поток

Поток на информация

Ориз. 2. Система "Push".

В същото време, когато търсенето се промени или има прекъсвания в производствения процес, е почти невъзможно да се разсрочи производството за всеки етап. Това води до създаване на излишни вътрешни запаси между различните етапи на процеса, наречени буферни запаси, които служат за увеличаване на управленската гъвкавост в онези области на производството, където могат да възникнат прекъсвания на доставките или работата на малки партиди е неикономична.

Стандартно производствено планиране– това е основното момент на организационен дизайн,в който информацията за динамиката на търсенето на продукти „се присъединява“ към производствените графици с решенията за доставка на услуги за производството. Гъвкавостта на производството в този случай се увеличава поради факта, че планирането на производството съчетава прогнозите за продажби за даден период и производствения график за всеки етап. Появата на буферни запаси обаче води до замразяване на материални и парични ресурси, инсталиране на излишно производствено оборудване и привличане на допълнителна работна ръка при увеличаване на размера на поръчката. Това пречи на системата за натискане да стане по-ефективна.

„Натискане " системата се характеризира с:

фокусиране върху значителен брой доставчици,нередовни доставки, предимно в големи количества;

ориентация на производството към максимално натоварванепроизводствен капацитет и прилагане на концепцията за „непрекъснато” производство;

планиране,което започва със снабдително производство;

централизирано оперативно управление на производството;изготвяне на производствени графици за всички етапи на производството;

резервипод формата на излишни материални ресурси; липса на буферни запаси, което може да доведе до провал на производството; не винаги е минимален оперативен изоставане; наличие на запаси от готова продукция;

с помощта на специализирано оборудване,разположени на секции и универсални - според линейния принцип;

използването на високоспециализирани многомашинни работници;

твърдо(селективно) контролна всички етапи от производството, което удължава продължителността му.

Недостатъци на системата "push":

Недостатъчно проследяване на търсенето;

Задължително създаване на предпазни запаси, които предотвратяват прекъсване на производството в резултат на промени в търсенето;

Забавяне на обръщаемостта на оборотния капитал в резултат на складиране на материални запаси;

Увеличаване на цената на готовата продукция.

Предимства на пуш системата: стабилностсистеми с резки колебания в търсенето и ниска надеждност на доставчиците.

7.5.1. Логистични системи Pull and Push

Push система– това е организация на движение на МП, при която МП се доставят от предишната операция към следващата в съответствие с предварително изготвен строг график. MR се „изтласкват“ от една връзка на LS към друга (фиг. 7.9).

Ориз. 7.9. Принципна схема на тласкащата система

Push системата традиционно се използва в производствените процеси. За всяка операция общият график определя времето, до което тя трябва да бъде изпълнена. Полученият продукт " прокарани» по-нататък и се превръща в производствен инвентар при въвеждане на следващата операция. Тези. Този начин на организиране на движението на MP игнорира това, което следващата операция прави в момента: заета с изпълнение на напълно различна задача или чакане продуктът да пристигне за обработка. Резултатът е забавяне на работата и увеличаване на запасите от незавършен процес.

Теглеща система –Това е организация на движение на МП, при която МП се подават („изтеглят“) към следващата технологична операция от предходната според нуждите и поради това няма строг график за движение на МП. Поставянето на поръчки за попълване на запасите от MR или GP става, когато тяхното количество достигне критично ниво (фиг. 7.10).

Ориз. 7.10. Принципна схема на теглещата система

Системата за теглене се основава на " дърпане» продукт от последваща операция от предишна операция в момента, когато последващата операция е готова за тази работа. Тоест, когато една операция завърши обработката на единица продукция, се изпраща сигнал за заявка към предишната операция. А предишната операция изпраща обработената единица по-нататък само когато получи заявка за нея.

7.5.2. Планиране на материалните изисквания (MRP)

При избора на метод за организиране на управлението на MP е необходимо да се разбере с какъв тип търсене се занимава организацията: зависима или независима. Ако общото търсене се формира от голям брой отделни купувачи, всеки от които, независимо от другите, се нуждае от някакъв продукт, тогава има независимо търсене. В този случай се прави прогноза и планиране на изискванията за ресурси(вижте точка 7.2). Ако, например, производителят използва определен брой компоненти, за да направи продукт, тогава търсенето на всеки от тези компоненти е свързано едно с друго и зависи от производствения план за крайния продукт. В този случай има зависимо търсене.При зависимо търсене това става възможно планиране на нуждите от материали(планиране на нуждите от материали) или MRP. Същността на този подход е да се изчислят изискванията за всички видове материали, суровини, компоненти, части, необходими за производството на всеки продукт от основния график в необходимия обем, и да се подадат съответните поръчки за покупка. Общата последователност от действия е следната:
1) основният график се „разделя“ на отделни продукти и се определя обемът на тяхното производство;
2) съгласно спецификационните листове на материалите се определят всички видове материали, суровини, компоненти, части, необходими за производството на всеки продукт, определя се тяхното количество, необходимо за изпълнение на основния график (брутно търсене);
3) проверява се текущата наличност на всички компоненти (материали, части и др.) В складовете на предприятието и се определя нетната потребност, т.е. като се вземат предвид съществуващите резерви;
4) времето за подаване на поръчка се определя въз основа на продължителността на доставките и времето, до което те трябва да пристигнат, и други фактори (минимално ниво на запасите, минимален размер на поръчката, надеждност на доставчиците и др.).

По този начин, при независимо търсене или при липса на MRP подход, материалните запаси не са пряко свързани с производствените планове и следователно трябва да бъдат достатъчно високи, за да позволят задоволяването на всяко възможно търсене. Когато използвате MRP, нивата на запасите са ниски и се повишават само непосредствено преди изпълнение на поръчката.

Случай на използване на MRP

Една от най-старите авиокомпании в света, British Airways лети до 150 дестинации и има над 1200 маршрута. Пътниците му консумират 50 милиона порции храна годишно. Авиокомпанията приготвя някои от хранителните продукти на място и се занимава с въпроси като съдове, напитки, суха храна, прибори за хранене и др. При типичен полет Boeing 747 превозва около 45 000 различни предмета. През 1997 г. компанията започва да прилага MRP система за няколко милиона единици продукт от 300 доставчици. Поръчките на билети от пътниците бяха взети като основен график. Сравняването на предлагането с известното търсене направи възможно елиминирането на много отпадъци, намаляване на запасите, складовото пространство, времето за изпълнение на запасите и недостигът започна да се случва по-рядко. Благодарение на новия начин за управление на самолетите British Airways спестява около £4 милиона. Изкуство. през годината.

Предимства на MRP

· MRP оперира с данни не за минало потребление, а за бъдещи нужди.
· Намаляване на обема на запасите, т.е. спестяване на пари, пространство, персонал и др.
· Увеличаване скоростта на обръщаемост на материалните запаси.
· Няма закъснения, причинени от недостиг на материали.
· Намаляване броя на спешните поръчки.
· Способността да се използват MRP данни за планиране на други логистични дейности, както в рамките на предприятието, така и във веригата на доставки.

MRP проблеми

· Изисква голямо количество подробна и точна информация и необходимите изчисления.
· Ниската гъвкавост не ви позволява бързо да реагирате на външни промени.
· Наличието на много сложни системи за управление с голям размер и натоварване, което може да доведе до значителен брой повреди в системата.
· Размерите на поръчката, предложени от MRP, може да не са ефективни.
· MRP може да не взема предвид мощността и други ограничения.
· Скъпо и отнемащо време изпълнение.

7.5.3. Планиране на производствените ресурси (MRP II) и планиране на корпоративните изисквания (ERP)

MRP може да се подобри по различни начини, например като се позволи на поръчката да комбинира няколко големи поръчки в една по-голяма; комбиниране на търсенето на едни и същи материали, необходими за различни видове продукти; обвързване на MRP с планиране на използването на капацитета на доставчиците и др.

Едно от основните разширения на MRP е планиране на производствените ресурси(планиране на производствените ресурси) или MRPII.Материалите са само един ресурс, но една организация трябва да планира други производствени ресурси: служители, оборудване, съоръжения, финанси, транспорт и т.н., което прави MRPII. Нека една организация използва MRP, за да планира закупуването на материали и производството на редица материали в рамките на организацията. Ако знаете кога материалите, произведени вътрешно, трябва да са готови, тогава знаете кога трябва да започне производството им. По този начин MRPII може да задава графици за производство на компоненти. По същия начин една организация може да използва графици за производство на компоненти, за да разработи графици за използване на оборудване, служители, работещи с това оборудване, потоци на трафик, проверки на качеството на продукта и т.н. С този подход се изготвят графици за всички операции. В бъдеще този подход може да се приложи към финанси, маркетинг, продажби и т.н. В крайна сметка може да се постигне напълно интегрирана система, в която главният график формира основата за планиране на всички ресурси на организацията. Тези. MRPII създава интегрирана система за синхронизиране на всички функции, изпълнявани в една организация.

С всички предимства на MRPII, подобно на MRP, основните недостатъци остават липсата на необходима гъвкавост в някои ситуации и сложността на внедряването на интегрирана система за контрол.

Нарича се разширяване на подхода MRPII към LC предприятия в съответствие с тенденцията на външна интеграция предприятието се нуждае от планиране(планиране на изискванията на предприятието) или ERP.Нека MRP системата на производителя определи необходимия обем на доставка на някакъв материал. Електронният обмен на данни може да свърже MRP системата със системата на доставчика. Тогава доставчикът, знаейки кога и колко трябва да достави материали, може да започне да планира своите операции, за да спази крайния срок. Ако доставчиците от второ ниво са свързани към MRP системата на доставчика от първо ниво, те също могат да започнат своята подготовка. По този начин оригиналното съобщение се движи назад през веригата за доставки, позволявайки интегрирано планиране в целия LC.

Технически, внедряването на ERP система се подпомага от електронен обмен на данни, система за електронни плащания, Интернет и др. Проблемите са да се постигне пълно доверие между организациите, да се осигури наличието на последователни системи в различни предприятия и др. ERP софтуерът е наличен от 90-те години на миналия век. В момента пазарът за него се развива много бързо, като на него присъстват компании като SAPAG, BAAN, JD Edwards, SSA, PeopleSoft, Frontstep Inc. Някои компании, например Frontstep Inc., работят в Русия и ОНД и софтуерът е адаптиран към руското законодателство и условията на работа на руските пазари.

Нека обобщим основната информация за концепцията за „планиране на изисквания/ресурси“, която е в основата на MRP, MRPII и ERP системите.

Концептуална идея „планиране на нужди/ресурси“ – първо се определя колко и в какви срокове е необходимо да се произведе ГП, след което се определя времето и необходимите количества МР за изпълнение на производствения график. Концепциите за „изисквания/планиране на ресурси“ се прилагат бутанесистеми.

основна цел концепции – осигуряване на потока от планирани количества MR и продуктови запаси през хоризонта на планиране.

Необходимите условия прилагане на концепцията за „планиране на потребности/ресурси“:
· използване на ефективни математически методи за прогнозиране, планиране, организация на производствените процеси;
Наличие на компютърна техника, която позволява автоматизирам решаване на оптимизационни задачи, планиране и управление на производството, оперативно управление на технологичните процеси;
· наличие на организации в LC с желание за дългосрочно сътрудничество (за ERP).

7.5.4. Точно навреме (JIT) концепция

Редица компании, Toyota сред първите, прекараха години в разработването на концепцията през 70-те години "точно на време"(точно навреме) или JITдруго име за точно навреме. Тези методи се оказаха толкова ефективни, че сега всички големи организации използват елементи от този подход в една или друга степен. Традиционният подход към организирането на работата предполага, че инвентаризацията е важен елемент от цялата система, гарантиращ, че операциите няма да се провалят. MRP намалява инвентара чрез използване на главния график по начин, който осигурява по-тясно съответствие между доставките на материали и търсенето за тях, като същевременно поддържа известен резервен запас в случай на непредвидени проблеми. Очевидно е, че колкото по-висока е степента на съответствие между търсенето и предлагането, толкова по-малко запаси ще са ни необходими. Ако успеем напълно да премахнем несъответствието между търсене и предлагане, изобщо няма да имаме нужда от инвентар. На това се основава работата точно навреме.

Интересен пример, илюстриращ същността на работата точно навреме, е работата на газова печка, използваща газ в бутилки и газ, доставян по тръбопровод. В първия случай понякога има несъответствие между наличието на гориво в цилиндъра и необходимостта от него. За да премахнете прекъсванията, трябва предварително да закупите газови бутилки, т.е. създайте запас. Във втория случай доставката на газ точно отговаря на търсенето и потребителят няма резерви от гориво.

Тази концепция се основава на убеждението, че запасите възникват поради лошо управление, лоша координация на работата и следователно проблемите се крият в запасите. От това следва заключението, че е необходимо да се намерят причините, причиняващи разликата между търсенето и предлагането, да се подобри изпълнението на операциите, след което запасите ще изчезнат. В по-широк смисъл JIT разглежда предприятието като набор от проблеми, които пречат на ефективното изпълнение на операциите, например дълги срокове за изпълнение, нестабилност на доставката на поръчки, небалансирани операции помежду си, ограничен капацитет, повреди на оборудването, дефектни материали, прекъсвания, ненадеждни доставчици, лошо качество на GP, твърде много документи и много други. Мениджърите се опитват да разрешат тези проблеми чрез създаване на резерви, закупуване на допълнителен капацитет, инсталиране на резервно оборудване, канене на специалисти по гасене на пожари и др. В действителност обаче тези действия само прикриват причините за проблемите. Конструктивният подход е да се идентифицират истинските проблеми и да се решат. Концепцията JIT води до промени във възгледите в следните области:
· Резерви. Организациите трябва да идентифицират и разрешават проблеми, водещи до инвентаризация, като се стремят към минимален (нулев инвентар) MR, WIP, WIP.
· качество. Необходимо е да се постигне не приемливо ниво на дефекти, а пълното му отсъствие на базата на интегрирано управление на качеството.
· Доставчици. Клиентите трябва да разчитат изцяло на своите доставчици, така че трябва да установят дългосрочни партньорства с малък брой надеждни доставчици и превозвачи.
· Обем на партидите. Необходимо е да се търсят начини за намаляване на обема на производствените партиди, за постигане на кратки производствени цикли, така че излишната продукция да не се натрупва в запасите на ДП.
· Преднина. Необходимо е да се намалят сроковете за доставка, за да се намалят несигурностите, които могат да променят ситуацията при дълги срокове за доставка.
· Надеждност. Всички операции трябва да се извършват непрекъснато без повреди, т.е. не трябва да има повреди на оборудването, дефекти, отсъствия и др.
· работници. Необходим е дух на сътрудничество, както между работниците, така и между мениджърите и работниците, защото... благосъстоянието на всеки зависи от общия успех в работата; всички служители трябва да бъдат третирани еднакво и справедливо. Всяка творческа инициатива, изразена от всеки служител относно възможни подобрения в работата, се насърчава.
· Информационна поддръжкатрябва да позволява бърз обмен на информация и синхронизиране на всички процеси на доставка, производство и монтаж на MR и доставка на GP.

По този начин JIT е не само начин за минимизиране на запасите, но и за елиминиране на отпадъците за всеки вид ресурс, подобряване на координацията и повишаване на оперативната ефективност.

JIT пример

Известният американски производител на мотоциклети Harley-Davidson се изправи пред засилена конкуренция от японски компании през 70-те години: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Повечето стабилни преди това компании в тази индустрия са фалирали. Четирите японски компании биха могли да доставят своите мотоциклети почти навсякъде по света с по-високо качество и по-ниски цени от техните конкуренти. През 1978 г. Harley-Davidson се опитва да докаже в съда, че японски компании продават мотоциклети на дъмпингови цени, т.е. под себестойността им. Но по време на съдебните заседания се оказа, че оперативните разходи на японските компании са с 30% по-ниски от тези на Harley-Davidson. Една от основните причини за това състояние на нещата е използването им на режим на работа JIT. Затова през 1982 г. Harley-Davidson започва да разработва и внедрява програма за материали при необходимост, подобна на JIT. Първоначално компанията се бореше, но в продължение на 5 години намали времето за настройка със 75%, намали гаранционните разходи и разходите за отпадъци с 60% и намали производствените запаси с 22 милиона долара. През същия период производителността на компанията се е увеличила с 30% и сега компанията се справя добре на пазара.

Ползи от JIT

Някои организации, които са внедрили JIT, са видели намаления на инвентара до 90%; площи, в които се работи – до 40%; разходи за доставки – до 15 % и др. Ползите от JIT включват:
· намаляване на запасите от материали и незавършено производство;
· намаляване на времето за инвентаризация;
· намаляване на времето за производство;
· повишаване на производителността;
· използване на оборудване с по-голямо натоварване;
· подобряване качеството на материалите и ГП;
· намаляване обема на отпадъците;
· по-отговорно отношение на служителите към работата;
· подобряване на отношенията с доставчиците;
· развиване на навик за конструктивно решаване на проблеми, възникващи по време на работа.

Предизвикателства при внедряването на JIT

· Високи първоначални инвестиции и разходи за внедряване на JIT (закупуване на висококачествено скъпо съвременно оборудване, разходи за обучение на специалисти и високи заплати, увеличени производствени разходи поради малки производствени партиди и др.).
· Неспособност за справяне с непредвидени обстоятелства (аварии, стачки на работниците по доставките и др.);
· Зависимост от високото качество на доставяните материали.
· Необходимостта от работа в стабилна производствена среда, въпреки че търсенето често варира.
· Намалена гъвкавост при посрещане на променящите се потребителски изисквания.
· Трудност при намаляване на времето за смяна и свързаните с това разходи.
· Неспособност на отделните доставчици да работят по JIT начин.
· Проблеми при свързването на JIT с други информационни системи на партньори.
· Необходимостта от промяна на общото разположение на структурите.
· Работа на служителите в среда на повишен стрес.
· Липса на дух на сътрудничество и доверие между служителите.
· Неспособност на отделните служители да поемат по-голяма отговорност.

7.5.5. Концепция за ефективна реакция на клиента (ECR).

JIT принуждава доставчиците да променят начина си на работа, за да осигурят по-бързи доставки, по-високо качество, по-малки размери на партидите и абсолютна надеждност. Очевиден начин за посрещане на тези изисквания е самите доставчици да възприемат JIT практики. Това гарантира, че целият LC работи по координиран начин въз основа на едни и същи цели и принципи. Концепция ефективен отговор на исканията на потребителите(ефективен потребителски отговор) или ECRвключва разширяване на JIT зоната до цялата верига на доставки. Други използвани имена са бърз отговор (QR) и планиране на непрекъснато попълване (CPR). В среда на ECR необходимите материали се комуникират обратно през веригата за доставки, което кара MR да се движат напред, т.е. ECR „разширява“ MR чрез организации, включени в LC.

Примери за използване на MRP

През 1985 г. едно от първите в света ECR партньорства беше създадено в Съединените щати, включващо търговеца на дребно J.C. Penney, производителя на текстил Burlington и производителя на облекло Lanier Clothing. В резултат на това те увеличиха продажбите с 22% и намалиха инвентара с 50%.

Голям интерес към ECR възниква през втората половина на 90-те години в хранителната промишленост. В момента в супермаркетите, използващи този подход, когато пакет бисквитки се продава на клиент, касовият апарат автоматично изпраща съобщение до доставчика да замени този пакет, след което системата на доставчика изпраща подобен сигнал до своя доставчик, т.е. този сигнал се връща по цялата верига. Технологията възниква в рамките на ECR инвентаризация, управлявана от продавача(вижте точка 1.3.5).

Необходими условия за прилагане на концепцията точно навреме

· Наличие на надеждни доставчици в икономическата система. Например американските и европейските производители успяха да въведат тази концепция 10-15 години по-късно от японските поради ниската надеждност на доставките.
· Партньорски отношения между организациите във веригата на доставки.
· Използване на системи за обмен на информация относно необходимите MR, като Kanban за JIT и Electronic Data Interchange за ECR.
· Висока скорост на физическа доставка на MR, включително чрез намаляване на времето за междинно съхранение и изчакване за обработка на товара.
· Точна информация за текущото състояние на производството, точни прогнози за близкото бъдеще. За да се постигне това, в организацията и оперативното управление на производствените процеси трябва да се използват надеждни телекомуникационни системи и информационна и компютърна поддръжка.

Предизвикателства при внедряването на ECR

· Сезонност на производството на някои доставени суровини, като например земеделски култури.
· Несъгласие на някоя от организациите на КТ (не иска или не може) да работи в режим ECR – това прекъсва потока.
· Ако LC пресече граница, където MP се забавя, или срещне други проблеми, които намаляват производителността, ECR не работи.

Нека обобщим основната информация за концепцията точно навреме, която е в основата на системите JIT и ECR.

Концептуална идея "точно на време" – синхронизиране на процесите на доставка на MR и GP в необходимите количества точно в момента, в който звената в логистичната верига се нуждаят от тях, за да изпълнят поръчката, зададена от потребителския отдел. Прилагат се концепции точно навреме дърпанесистеми.

Мишена концепции "точно на време" – минимизиране на разходите, свързани със създаването на материални запаси.

Това е система за организация на производството, при която материали, части, полуготови продукти или компоненти се доставят на следващата технологична операция (към работен център или производствена единица) от предишната (предишната) според нуждите (вижте фигурата).

Предимствата на системите за управление на потока на изтеглени материали включват следното:

1. системата включва изчисляване и създаване на нейна база на размера на работните резерви на всички работни места;
2. системата е широко разпространена в масовото производство на базата на комбинация от модули;
3. отговорът на пазарните изисквания е бърз.

Следните характеристики се считат за недостатъци на тези системи:

1. предприятие, което е внедрило система за изтегляне, е изправено пред ограничени възможности за планирана координация и коригиране на плановете, както и действията на всички производствени отдели за бъдещи периоди;
2. Докато не бъде получена поръчката от предишната технологична връзка, има несигурност в планирането на действията на производствените отдели.

Издърпващата система за управление на материалните потоци е внедрена на практика под формата на системата "kanban", разработена от японската корпорация Toyota Motor през 1972 г. и внедрена в завода Takahama, който се намира в Нагоя.
На Toyota системата " канбан" се развива като средство за оперативно управление на производството в рамките на един месец и исторически е следствие от развитието на системата "точно навреме". " Канбан„е вътрешна производствена система, която ви позволява да сведете до минимум продължителността на производствения цикъл, да премахнете складовете на суровини, материали, компоненти, готови продукти от производствените единици на логистичната система и да намалите до минимум възможните обеми на междуоперативни запаси.
Принципът на работа на системата " канбан» – осигуряване на производство на продукти в обектите само в необходимото количество и само в точното време. Според този принцип на системата " канбан„В производство влиза само това, което е „необходимо“ на „изхода“. С други думи, продуктът се произвежда без ненужни производствени загуби в момента на търсенето: производството е пряко свързано с реалното потребление, заобикаляйки формалните етапи на „бумащината“.
« Канбан" е етикет или придружаваща карта за всяка произведена част, където има информация за нея и препоръки за използването й в производствения процес - "Кой? Където? Кога?". Тоест придружаващите карти показват вида и количеството на продуктите, които трябва да дойдат от предишния обект, както и къде и от кого трябва да бъдат използвани. Всъщност, " канбан» организира работата на операционната система (производство) като един конвейер: ако на един от етапите на производствения процес има престой (времево забавяне), конвейерът спира. Причината може да е липсата на ресурси (материали, полуфабрикати, продукти и др.), необходими за извършване на последващи операции, или карти (за извършване на предишни операции). Това е основното предимство на системата Kanban - бързо да видите проблем (предимно от организационен характер) и веднага да го разрешите. Сложността на използването на системата " канбан„е, че за нормална работа производството трябва да бъде адаптирано към бързи и в същото време плавни промени в обема и асортимента на продуктите, влизащи в главния конвейер, тоест цялата линия трябва да бъде напълно оборудвана с необходимите части. В допълнение, за ефективното функциониране на системата kanban е необходимо да се приведе в съответствие производството в технически и организационни аспекти. Благодарение на изравняването е възможно да се сведат до минимум междуоперативните натрупвания и да се увеличи ритъмът на производството. Това е и един от инструментите за повишаване на чувствителността и гъвкавостта на вътрешнопроизводствената логистична система към промените в пазарната среда. В изравняването се крие резервът от капацитет на самата вътрешнопроизводствена логистична система, който е резерв за нейната стабилност и оцеляване.
След внедряването на системата в автомобилната компания Toyota, компонентите започнаха да се доставят на мястото за монтаж не по-рано от два часа предварително - ако това стане по-рано, тогава просто няма да има къде да ги поставите (частите): японците нямат помощни помещения, всичко влиза в употреба моментално. Това води до спестяване на $64 на Toyota. И съответно е немислимо надхвърляне на плана. Необходимо е точното количество. Така още веднъж можем да опишем предимствата на внедряването на системата.